聽了朱迪的話，田東哈哈大笑。..co過了好一會兒，他才一臉正經(jīng)地回答說：“朱迪，你說得沒錯。毫無疑問，直接把問題員工開除掉是最簡單、最有效的解決辦法。但是你有沒有想過，開除了一名員工之后，他的代替成本有多高？”

    朱迪不解地問：“不就是到人才市場網(wǎng)站上發(fā)一下廣告、收一些簡歷、面試一下候選人，然后安排入職、培訓(xùn)、上崗嗎？這些成本不高啊！就如病人對牙科醫(yī)生說：‘你真會賺錢，只用3秒鐘就賺了100塊?！t(yī)生回答：‘如果你愿意的話，我可以用慢動作給你拔?！@些問題員工就像口腔里的那一顆壞牙一樣，長痛不如短痛啊?！?br/>
    田東解釋說。“你真是不當(dāng)家不知道柴米油鹽貴??！一方面，這些問題員工大部分都在公司工作了很長時間，他們對公司的經(jīng)營、運作情況非常熟悉。經(jīng)過了這么長時間的培訓(xùn)、工作實踐，他們掌握了扎實的業(yè)務(wù)知識，如果要換成新員工需要有一個很長的學(xué)習(xí)期；另一方面，從市場上招聘新員工，要耗費管理者很多的時間和精力去進行面試、篩選，然后對新員工進行培訓(xùn)、考核，在這些過程中始終存在著失敗的風(fēng)險。比如說，招聘了一個不合適的人進來，一切又要重新再來一遍，這些時間成本又要成倍地付出?！?br/>
    “好像有點道理?！?nbsp;朱迪點了點頭說。

    田東繼續(xù)說：“還有非常關(guān)鍵的一點：無論是問題員工本身在工作上多么的不努力、業(yè)績多么的差，要想強行把他們開除了，公司總歸要支付一大大筆遣散費用；甚至個別公司的高層會認為，問題員工的出現(xiàn)有可能是部門管理者管理不善造成的，這種負面的印象會給管理者帶來很大的壓力。”

    “所以管理者的第一個想法就：看看這些問題員工能不能挽救、可不可以繼續(xù)使用？”

    “你說得沒錯！因為相對來說，這樣做的總體成本是最低的。而且從剛才的討論當(dāng)中你也聽得出來，很多類型的問題員工并不是無藥可救的，通過得當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容安排、良好的溝通、耐心的付出，還是有很大概率讓問題員工變成得力的助手的。那些問題員工在工作之所以有些異常的表現(xiàn)，其背后一定有別的原因；而且他們大多數(shù)都是精明、能干的人才，把他們挽救回來，是對公司、對個人來說都是有利的，這是雙贏的決策?！?br/>
    “對于這些問題員工，有一般性的處理流程可以參照執(zhí)行嗎？”朱迪問道。

    “一般上來說，當(dāng)自己的部門出現(xiàn)問題員工的時候，管理者除了要深入了解情況、查明原因之外，還會跟這位員工做一次建設(shè)性的溝通。這種面談要選擇在問題員工所在的工作地點，進行非正式的對話?！碧飽|回答說。

    “為什么不把談話的地點選在管理者的辦公室里？”

    “因為這樣過于正式，會把問題員工一下子就嚇住了，不利于他敞開心扉地說出導(dǎo)致他不能做好工作的真正原因?！?br/>
    “哦！原來是這樣。那么，在這次面談中主要談些什么呢？”朱迪又問道。

    “這種談話可以用一種比較輕松的方式進行，主要是傾聽問題員工的心聲，和他們對公司、對部門的期望。而管理者也需要在這個場合里，開誠布公地談一下自己對他的期望值。在這種愉快的氣氛之下，大家可以深入地交流，并且制定一份他能夠做得到的行動方案，讓他在規(guī)定的時間內(nèi)達成改善?！?br/>
    “就這樣聊一下就結(jié)束了嗎？會起到效果嗎？”朱迪對這一點表示疑問。

    “當(dāng)然不能就這樣結(jié)束了！當(dāng)建設(shè)性的談話結(jié)束以后，談話過程中牽涉到的話題、雙方都認可的關(guān)鍵點要形成書面文件，讓他在上面簽名，并讓他保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有的改善計劃。..co田東糾正說。

    “嗯，很有道理！白紙黑字地寫著，讓他想賴也賴不掉。簽完了這份行動計劃之后，接下來應(yīng)該怎么做？”

    “定期的進度回顧非常關(guān)鍵！管理者可以跟這名問題員工事先約好，在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點一起回顧改善計劃的執(zhí)行情況，并且對改善計劃的進度進行書面的記錄，雙方簽字一起確認改善的效果?！?br/>
    “有道理！如果那些人只是滿口答應(yīng)，卻沒有什么實際行動，那么這個行動計劃跟一張白紙是沒有區(qū)別的。萬一管理者認真地跟問題員工進行了溝通、制定了書面的行動計劃、定期地跟他回顧行動計劃的執(zhí)行情況，但他卻依然我行我素，沒有任何改變，那怎么辦？”

    “在這種情況下，管理者已經(jīng)做到仁至義盡了，是時候考慮給他處分了。管理者要明白，自己處分這一名員工不是為了發(fā)泄自己的怒氣，也不是為了公開展示自己的權(quán)威，而是根據(jù)約定的協(xié)議進行的。在進行處分的時候，應(yīng)該讓人力資源部的代表加入進來，讓問題員工明白這個處分是公司行為，而不是管理者的個人行為?！碧飽|非常果斷地說。

    朱迪問道：“那么處分的時機是什么？難道要等到他玩忽職守、不服從領(lǐng)導(dǎo)管理、不愿意履行自身工作職責(zé)等等嚴重錯誤出現(xiàn)的時候，才處罰他嗎？”

    “不是的。如果他的行為已經(jīng)干擾到了公司的正常業(yè)務(wù)開展、影響到了團隊的工作進展，你發(fā)現(xiàn)這些苗頭已經(jīng)出現(xiàn)的時候，就應(yīng)該非常嚴肅地在你的辦公室里約談這名員工，指出他這些行為所造成的事實，然后參照《員工手冊》相關(guān)的規(guī)定進行處理?！?br/>
    “在處理問題員工的時候，管理者選擇在自己的辦公室，這樣做的目的是不是為了告訴他：這是一個非常嚴肅的、正式的談話，而你是他的上級領(lǐng)導(dǎo)，你現(xiàn)在代表公司來處理？”

    “你說得非常對！建設(shè)性的談話、培訓(xùn)可以在下屬工作的地方進行，其目的是為了營造出一種輕松、愉悅的氣氛；但是處分則不一樣，你要正面地、肯定地表明你的身分：你才是他的領(lǐng)導(dǎo)，你有權(quán)力對他進行處理。一般上來說，本著‘治病救人’的原則，基于他所造成的影響和公司相關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定，處理的等級也是逐步上升的。比如說對于很小的問題，可以進行口頭處分，然后嚴肅地指出如果再違反紀律，下一步可能受到的處分是什么、對他可能造成的影響是什么。這樣做的目的是讓他感覺到管理者已經(jīng)一而再、再而三地給他機會，而不是一個悶棍把他打死。”田東解釋說。

    “在進行員工處分的時候，有什么技巧嗎？”朱迪問道。

    “管理者首先要把談話內(nèi)容的要點羅列出來，把相關(guān)的事實、數(shù)據(jù)收集、整理清楚；然后起草正式的書面處理決定，向人力資源部和你的上司溝通你的決定；當(dāng)對員工公布處分結(jié)果的時候，一定要注意不能讓問題員工操控談話的內(nèi)容，或者讓他把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給別的員工；在處理的時候你要清楚地讓他知道，這不是在跟他商討，而是通知他處理的結(jié)果?！?br/>
    “有些管理者害怕給下屬員工處分，總覺得是因為自己沒有管理好才導(dǎo)致員工出問題的，或者感得自己的下屬員工被處分了自己作為管理者很沒面子，這樣做會降低自己的威望。田東，對于這些觀點你怎么看？”

    “我覺得恰恰相反！如果對公司已經(jīng)造成影響、對團隊工作已經(jīng)帶來了困擾的員工，管理者不去進行及時處理，反而會降低他在團隊當(dāng)中的威望。在危機的時刻管理者承擔(dān)了應(yīng)有責(zé)任，快速地處理問題員工，反而會讓大家感到這位管理者的魄力和效率?！?br/>
    “如果這名問題員工收到了一而再、再而三的警告處分，卻依然沒有改善的表現(xiàn)，管理者在這個時候是不是就應(yīng)該要下決心開除這名問題員工了？”朱迪問道。

    “是的，經(jīng)過了這么多的步驟和努力，卻依然改變不了這名員工不能使用的事實，那么只好跟他說再見了。有句話說得非常好：解雇問題員工就是對留下來的員工的尊重！每次解雇下屬員工的時候，管理者都會有一種莫名的難過，這是正常現(xiàn)象；但是不能讓這種情感占據(jù)了自己的頭腦，要跟人力資源部配合，快速地完成這個解雇流程?！?br/>
    “一般上解雇流程會有哪些步驟？”

    “我們要有意識地把這個解雇流程變得非常簡短。通常會選擇星期五的下午，或者平時工作日快要下班的時候。當(dāng)約談的問題員工一旦到達以后，不要繞太多的圈子，直奔主題告訴他開除的原因和決定，然后由人力資源部的代表權(quán)跟他探討賠償金的問題、相關(guān)的手續(xù)。管理者在這個時候可以表達一下自己的遺憾、祝他在新工作中有好運，但是不要過于感情用事，牽涉太多私人的話題。在這個場合下，管理者要讓問題員工明白：這是非常嚴肅的公司行為，現(xiàn)在已經(jīng)是到了分道揚鑣的時候了。然后指定專門的人員幫他打包個人物品，簽署相關(guān)的文件，把他送出公司大門。”

    “嗯，有道理！那么送走了這一名問題員工出大門之后，是不是這件事情就這樣結(jié)束了？”

    “不是的。管理者結(jié)束了這些手續(xù)以后，第一件事情就是召開整個團隊成員會議，告訴大家這一名問題員工已經(jīng)被開除了，并詳細說明開除的原因是什么。這樣做的目的：一方面，消除問題員工之前給團隊帶來的種種困擾，讓大家有信心繼續(xù)努力的工作；另一方面，讓大家感覺到公平和正義，當(dāng)問題員工出現(xiàn)的時候管理者會勇于站了出來解決這些問題。”