*** 黛西問戴比：“聽你最近新招了一名非常英俊、帥氣的采購工程師？”

    “是啊，他叫吳啟新，大學(xué)畢業(yè)后在其他外資企業(yè)做過兩年的采購工程師。”戴比回答。

    “作為采購部的經(jīng)理，你對(duì)吳啟新的基本工作要求是什么？”黛西問。

    “當(dāng)然是希望他能跟供應(yīng)商密切合作，按照采購計(jì)劃的要求，把負(fù)責(zé)購買的物料及時(shí)到位了?！贝鞅炔患偎妓鞯鼗卮?。

    “有績(jī)效考核指標(biāo)嗎？怎么考核的？”黛西笑嘻嘻地看著戴比問。

    “有??！其中的一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是及時(shí)交貨率，考核的方法也很簡(jiǎn)單，比如當(dāng)月系統(tǒng)跑出來的采購計(jì)劃總共有多少條采購項(xiàng)目，看他到底有多少條是在交貨期內(nèi)把物料送達(dá)倉庫的，就可以計(jì)算出及時(shí)交貨率了?？紤]到國內(nèi)供應(yīng)商的實(shí)際運(yùn)輸情況，我們?cè)试S有交貨前、后兩天的緩沖時(shí)間，也就是貨物提前兩天或者晚兩天送達(dá)本公司，也算是按時(shí)到達(dá)的?！贝鞅冉忉尅?br/>
    及時(shí)交貨率是指下層供應(yīng)商在一定時(shí)間內(nèi)，及時(shí)交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。供應(yīng)商及時(shí)交貨率低，明其協(xié)作配套的生產(chǎn)能力達(dá)不到要求，或者是對(duì)生產(chǎn)過程的組織管理跟不上供應(yīng)鏈運(yùn)行的要求供應(yīng)商及時(shí)交貨率高，明其生產(chǎn)能力強(qiáng)，生產(chǎn)管理水平高。

    基于交貨期的三種表達(dá)方式，及時(shí)交貨率就有兩種計(jì)算方法：實(shí)際對(duì)要求，統(tǒng)計(jì)及時(shí)交貨率;實(shí)際對(duì)承諾，統(tǒng)計(jì)及時(shí)交貨率。企業(yè)追求的目標(biāo)是滿足客戶要求，在計(jì)算及時(shí)交貨率的時(shí)候，鼓勵(lì)采用“實(shí)際對(duì)要求”?？蛻粢蟮慕回浧诓皇菬o理要求，而是公司對(duì)客戶的“第一次承諾”。按“實(shí)際對(duì)要求”來計(jì)算，交貨往往不準(zhǔn)，其根本原因就是實(shí)際交貨期比客戶要求的交貨期長(zhǎng)了。因此，要提高及時(shí)交貨率，就必須想方設(shè)法縮短交貨期。

    黛西點(diǎn)了點(diǎn)頭，繼續(xù)笑著問：“聽到這里，我的問題就來了：你覺得對(duì)于吳啟新這樣的一名采購工程師來，他工作上最大的焦慮是什么？”

    “我覺得他平時(shí)最擔(dān)心的就是：他自己所負(fù)責(zé)的物料沒有及時(shí)到位或者不夠用，搞不好生產(chǎn)線的管理人員半夜都會(huì)打電話給他的。反正干我們采購這一行的壓力挺大的：擔(dān)心物料在運(yùn)輸過程當(dāng)中出問題，導(dǎo)致晚交貨擔(dān)心交貨后質(zhì)量有問題怎么辦擔(dān)心倉庫的盤點(diǎn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)導(dǎo)致突然間要補(bǔ)貨，能不能來得及”戴比無奈地。

    “大家都是人，采購工程師也不例外。既然有壓力，那么他就要想辦法去釋放壓力。戴比，你覺得為了不讓物料晚來，采購工程師會(huì)想到哪些招數(shù)？”黛西意味深長(zhǎng)地笑著問。

    張帆聽到了這里也大概聽明白了，他微笑著一聲不吭地看著戴比。

    “這個(gè)嘛？有些招數(shù)我還是知道的。一般采購工程師為了達(dá)成及時(shí)交付率的要求，通常都會(huì)催促供應(yīng)商比系統(tǒng)要求的日期提早交貨。對(duì)采購部門來，實(shí)話實(shí)，我們的供應(yīng)商還是比較聽話的。只要生產(chǎn)來得及，供應(yīng)商肯定會(huì)力配合采購工程師的要求，在我們需要這些物料之前，就提前把物料送到我們手中了?！?br/>
    “如果供應(yīng)商比系統(tǒng)要求的日期提前送貨了，倉庫部門和生產(chǎn)部門會(huì)有什么反應(yīng)？”張帆問道。

    “生產(chǎn)部門會(huì)覺得這是一個(gè)好消息啊，因?yàn)槲锪咸崆皝砹耍梢宰屗麄冇X得高枕無憂了。至于倉庫嘛，那就得看情況了。如果倉庫庫位不緊張，采購工程師跟倉庫管理人員打個(gè)招呼，一般情況下都會(huì)把貨物收進(jìn)去的。在倉庫管理人員的思維里，也害怕因缺料造成成品貨計(jì)劃的延誤，所以物料晚來還不如早來既然物料送來了，一般都不會(huì)讓供應(yīng)商再把貨拉回去的?！贝鞅冉忉?。

    “戴比，張總：每個(gè)人都討厭物料遲到，都覺得供應(yīng)商沒有及時(shí)交貨是罪大惡極的。對(duì)于物料早到，卻沒有人意識(shí)到這也是問題，反而覺得物料來得越早越好，放入自己的庫位里面心里就感覺安多了你們有沒有現(xiàn)？就是采購工程師這么一個(gè)技巧，卻讓倉庫的庫存處于失控狀態(tài)。一些一時(shí)還用不上的物料，由于采購工程師的催促提早進(jìn)入到了倉庫，占用了大量的庫存空間。”

    戴比恍然大悟：“哦，是啊！之前我也沒意識(shí)到這個(gè)問題，原來這個(gè)動(dòng)作還會(huì)造成庫存的失控！下次我一定要讓他們注意嚴(yán)格執(zhí)行采購計(jì)劃，要求供應(yīng)商按照指定的時(shí)間交貨?！?br/>
    張帆接著：“除此以外，我還現(xiàn)一個(gè)問題：一般上客戶把產(chǎn)品交貨計(jì)劃推遲甚至取消之后，按照物料需求計(jì)劃rp的邏輯，重新運(yùn)行系統(tǒng)之后，系統(tǒng)就會(huì)建議采購計(jì)劃推遲，或者取消某些原材料的采購。但是出于安心理作怪，在這個(gè)時(shí)候采購工程師卻以供應(yīng)商不執(zhí)行、擔(dān)心計(jì)劃再變、采購計(jì)劃已經(jīng)過合同規(guī)定變更周期、擔(dān)心運(yùn)輸出問題等等原因，拒絕延遲或者取消原來的采購，造成一些不必要的庫存在猛烈增加。雖然這些理由大多數(shù)都是經(jīng)不起推敲的借，但實(shí)際上由于考核指標(biāo)設(shè)定得不合理，我們很難現(xiàn)這個(gè)問題?！?br/>
    “這也難怪他們的。你想想啊，誰不想在職場(chǎng)上保護(hù)自己呢？公司的庫存過高，在短時(shí)間內(nèi)沒有人知道而生產(chǎn)線因?yàn)槿绷隙斐缮a(chǎn)線停線，公司都知道了。大家可以想象，采購工程師的壓力有多大？”戴比解釋。

    張帆一臉嚴(yán)肅地：“但是從控制庫存的角度來，這是絕對(duì)不可以的。庫存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，一旦形成了高庫存的事實(shí)，就已經(jīng)晚了。在那個(gè)時(shí)候，再回過頭來查到原因的可能性幾乎為零，沒有人愿意承認(rèn)庫存過高是由于他們自己造成的。而且?guī)齑媸怯袘T性的，想在短時(shí)間內(nèi)降下來非常困難。所以戴比，你要考慮在考核采購工程師時(shí)增加一個(gè)考核指標(biāo)，你可以把它起名叫做采購柔性率。比如，除了要求正常交貨的采購項(xiàng)目之外，系統(tǒng)要求你提前交貨，你做到提前交貨了多少條？系統(tǒng)要求你延后交貨，你做到延后交貨了多少條？系統(tǒng)要求你取消交貨，你做到取消了多少條？這個(gè)考核指標(biāo)可能比單純的及時(shí)交貨率要來得更客觀、公正一點(diǎn)。”

    黛西也建議：“如果采購柔性率得到充分應(yīng)用的話，可以有效地降低我們的庫存水平、提高庫存周轉(zhuǎn)率。其實(shí)采購柔性率也可以用來考核供應(yīng)商的配合程度，當(dāng)我們的采購工程師要求他們提前交貨、推遲交貨、取消交貨的時(shí)候，到底按這個(gè)要求做了沒有？完成率是百分之多少？如果某家供應(yīng)商在這個(gè)指標(biāo)方面做得非常好的話，明他的配合程度相當(dāng)高，在我們訂單生變化的時(shí)候能相應(yīng)地做出變化，是我們優(yōu)先考慮的長(zhǎng)期合作伙伴?！?br/>
    張帆點(diǎn)了點(diǎn)頭：“黛西，你得非常對(duì)！我們采購部門對(duì)供應(yīng)商每年都有物料降價(jià)的要求。每次談到降價(jià)的時(shí)候，供應(yīng)商都在大倒苦水：原材料的價(jià)格在上漲、員工的工資在上漲、利潤在不斷地下滑、降價(jià)的空間非常有限在這種情況下，我們可以拿采購柔性率跟供應(yīng)商進(jìn)行談判：他們?nèi)ツ甑牟少徣嵝月嗜绻龅帽容^好的話，我們可以在降價(jià)幅度上適當(dāng)給予考慮。這實(shí)質(zhì)上是在倒逼供應(yīng)商做選擇，要么你降價(jià)，讓我們的采購成本降低，庫存持有成本就會(huì)直接降低要么你提高采購柔性，我們的采購成本可能一樣，但是我們庫存持有量、庫存持有成本相應(yīng)地下去了。通過這種辦法不僅僅可以控制看得見的庫存持有數(shù)量，更重要的是控制庫存的持有成本，從而達(dá)到降低公司整體運(yùn)營成本的目標(biāo)?！?br/>
    戴比吐了吐舌頭：“聽張總這么一，這個(gè)考核指標(biāo)實(shí)在太有用了！我要盡快落實(shí)?！?br/>
    張帆繼續(xù)：“對(duì)了，我還想到了一個(gè)術(shù)語叫做庫存配套率，指的是倉庫庫存里物料成套、備齊零部件所占的比率。從理論上來講物料需求計(jì)劃都是配套進(jìn)行的，比如現(xiàn)在有五千萬的原材料庫存，在不考慮物料損耗的情況下，應(yīng)該能做出五千萬的產(chǎn)品。但是現(xiàn)實(shí)情況下庫存配套率非常低，根本不可能做出這么多產(chǎn)品?！?br/>
    “為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？”戴比問道。

    黛西解釋：“造成這種情況的原因也有很多。比如剛才我們提到的庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，導(dǎo)致重復(fù)采購或者緊急采購，庫存物料沒有成套由于品質(zhì)不良、非正常消耗等原因，導(dǎo)致了部分物料沒法配套使用在制定物料需求計(jì)劃的時(shí)候，由于每類物料的交貨頻率不一樣，人為設(shè)定的類、b類、類物料的庫存持有天數(shù)不一樣，從源頭上就造成了庫存是不配套的生產(chǎn)計(jì)劃提前、取消、延后的波動(dòng)，有可能造成有些公用物料被挪用，本來成套的物料被硬生生地拆分成了不成套供應(yīng)商的交貨期不準(zhǔn)沒有及時(shí)將貨物送到，也會(huì)造成庫存的不配套”

    張帆：“之前我看到過財(cái)務(wù)部門給我的一份分析報(bào)告，我們的庫存配套率大概在4左右。也就是，在當(dāng)前狀態(tài)下有6的物料實(shí)際上是處于冬眠狀態(tài)：因?yàn)樗麄儾慌涮祝瑳]辦法被使用掉。你們想想看，我們六千萬周轉(zhuǎn)資金的6，意味著三千六百萬人民幣在睡大覺，這個(gè)數(shù)字是多么的驚人啊！”

    黛西一拍大腿：“既然有些物料晚交貨了造成的不配套，反正其他的物料放在手里也生產(chǎn)不了產(chǎn)品，那么干脆其他的物料也不要讓他們送進(jìn)倉庫！對(duì)我來，缺一個(gè)零件和缺部零件是一樣的，要缺就干脆讓它部缺好了。做到要來的都來，只要有一個(gè)不來那其他的也不要來。按照這個(gè)策略，我們可以減少很多在手庫存，讓倉庫騰出不少空間。你們覺得這個(gè)想法怎么樣？”

    戴比聽了苦笑著：“理論上是挺好的?？墒潜緛聿少徆こ處熤灰⒅?、兩件交貨不及時(shí)的物料就可以解決問題這樣一來，他們就要盯著部物料了。變化的因素變多了，情況就更加復(fù)雜了?！?br/>
    張帆卻搖了搖頭：“我覺得黛西的這個(gè)想法挺好。跟約束理論一樣，根據(jù)來得最晚的物料來重新安排其他物料的交貨時(shí)間，可以讓倉庫庫位的空間利用率變得更高。我們不妨讓你的采購工程師做一些嘗試，來積累一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。”***