麥肯錫人認(rèn)為，所有問題都要在顧全大局的同時(shí)，留意一切細(xì)節(jié)。在為客戶解決難題時(shí)，不能忽視任何重要細(xì)節(jié)；而細(xì)節(jié)也往往會(huì)導(dǎo)致決策或方案的失敗。例如，對(duì)浪費(fèi)的視而不見，對(duì)責(zé)任的互相推諉，對(duì)市場(chǎng)信息的不敏感，各部門之間的溝通不暢，員工沒有足夠的創(chuàng)新意識(shí)等。每一個(gè)問題都是從細(xì)節(jié)開始，但很有可能造成嚴(yán)重的后果。

    因此，我們可以總結(jié)為：企業(yè)的成敗固然有大方向的戰(zhàn)略決策的原因，但細(xì)節(jié)同樣是不可忽視的重要因素。

    麥當(dāng)勞總裁弗雷德·特納曾經(jīng)說過：“我們的成功表明，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理層未能堅(jiān)持對(duì)下層的介入，未曾深層關(guān)注細(xì)節(jié)?！?br/>
    世界汽車行業(yè)巨頭之一的豐田公司曾創(chuàng)造出一種被稱為“豐田生產(chǎn)方式”的獨(dú)特生產(chǎn)模式。這種生產(chǎn)方式要求杜絕浪費(fèi)，追求科學(xué)合理的制造方法。

    這看似很容易做到，“杜絕浪費(fèi)”并不是一個(gè)高深復(fù)雜的要求，但對(duì)于每一家企業(yè)來說，杜絕浪費(fèi)都會(huì)涉及到提高效率、增加利潤(rùn)，帶來的影響則會(huì)復(fù)雜得多。在這一方面，豐田公司追求精益求精，管理層嚴(yán)格區(qū)分了浪費(fèi)的類型，將其劃分為以下七類：

    1.生產(chǎn)過量造成的浪費(fèi)

    2.窩工造成的浪費(fèi)

    3.搬運(yùn)過程中的浪費(fèi)

    4.加工過程中的浪費(fèi)

    5.庫存的浪費(fèi)

    6.操作過程中的浪費(fèi)

    7.殘次品造成的浪費(fèi)

    可以說，很少有企業(yè)能像豐田公司那樣如此細(xì)致地劃分浪費(fèi)現(xiàn)象的種類。正是這種專注細(xì)節(jié)的態(tài)度，使得公司管理層認(rèn)為，公司內(nèi)的很多制造業(yè)工廠中每時(shí)每刻都可能有85%的工人在浪費(fèi)時(shí)間：其中5%的人完全沒有在工作；25%的人正在等待著什么；30%的人或許正在盲目地增加庫存；25%的人正在以低效率的方式工作。

    那么，豐田公司是如何杜絕這七種浪費(fèi)現(xiàn)象的呢？

    很多企業(yè)的管理者認(rèn)為，庫存最多只能減少一半，但豐田公司卻要做到完全無庫存。為了做到這一點(diǎn)，豐田公司在細(xì)節(jié)上下功夫，建立起一種“防范體系”。

    以作業(yè)的再分配為例，如果采取多人分組工作的形式，那么必定會(huì)出現(xiàn)有人偷懶、有人無事可做、有人等待工作的窩工現(xiàn)象。因此，有人會(huì)認(rèn)為，進(jìn)行作業(yè)再分配，減少人員以杜絕浪費(fèi)并非難事。

    然而，事實(shí)上，情況并不總是如此，大部分浪費(fèi)都是從表面看不見的，特別是生產(chǎn)過量造成的浪費(fèi)，豐田公司將其稱為“最兇惡的敵人”。他們意識(shí)到，要想提高效率、縮短工時(shí)、降低庫存，就必須完全杜絕這種生產(chǎn)過量造成的浪費(fèi)。

    對(duì)此，豐田公司采取了多項(xiàng)措施。例如，規(guī)定自動(dòng)化設(shè)備的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量”為五件，如果當(dāng)前手頭只剩下三件，那么前一道工序便開始自動(dòng)加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，避免超量加工。再例如，后一道工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量”為四件，如果不夠四件，那么前一道工序便開始自動(dòng)加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)存貨量，前一道工序便停止加工。

    這種為保持各道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下運(yùn)行設(shè)備的體系就叫作“防范體系”。

    對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至精確地測(cè)算員工的每一個(gè)動(dòng)作，找出能夠?qū)⑿б孀畲蠡膭?dòng)作后，將這一動(dòng)作作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，讓每一位員工嚴(yán)格遵守這一標(biāo)準(zhǔn)。這種做法的確能夠帶來效益最大化的客觀效果。

    20世紀(jì)60年代，美國(guó)境內(nèi)興起了一大批零售商店。經(jīng)過了40多年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，山姆·沃爾頓家族的沃爾瑪商店從美國(guó)中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起。沃爾瑪連鎖商店至今已經(jīng)達(dá)到了4000多家，年收入超過2400多億美元，長(zhǎng)期處于世界500強(qiáng)前列。沃爾瑪自創(chuàng)立以來，規(guī)模不斷擴(kuò)展，事業(yè)迅速發(fā)展，即便在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪依然保持著穩(wěn)定的效益。沃爾瑪?shù)某晒?，離不開對(duì)細(xì)節(jié)的重視，具體表現(xiàn)為：

    （1）學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每一個(gè)先進(jìn)的細(xì)節(jié)a.沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手斯特林商店用金屬貨架取代了一部分木制貨架，山姆·沃爾頓得知此事后，立即請(qǐng)人制作了更精美的金屬貨架，并且成為美國(guó)首家全面使用金屬貨架的商店。

    b.沃爾瑪?shù)牧硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手本·弗蘭克特特許加盟店實(shí)行自助銷售，山姆·沃爾頓得知此事后，連夜趕到該加盟店所在的明尼蘇達(dá)州進(jìn)行考察，回來后便立即開設(shè)了自助銷售店，成為美國(guó)第三家實(shí)行自助銷售的商店。

    （2）關(guān)注客戶的每一個(gè)細(xì)節(jié)

    a.詳細(xì)記錄并分析每一個(gè)商業(yè)數(shù)據(jù)，用通信衛(wèi)星為所有客戶提供服務(wù)。

    b.沃爾瑪在全球的4000多家連鎖店都裝有衛(wèi)星接收器，客戶在任何一家連鎖店消費(fèi)時(shí)，其年齡、住址、郵編、所購商品、數(shù)量、價(jià)格等信息都被記錄下來，并且輸入企業(yè)信息動(dòng)態(tài)分析系統(tǒng)。

    c.沃爾瑪?shù)男畔⒕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括客戶管理、配送中心管理、財(cái)務(wù)管理、商品管理、員工服務(wù)管理等項(xiàng)目。

    d.山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“只有了解每一件商品的進(jìn)出財(cái)務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，才算是做零售?！?br/>
    （3）從細(xì)節(jié)上降低經(jīng)營(yíng)成本

    a.沃爾瑪為員工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分來購買。

    b.有一次，山姆·沃爾頓在沃爾瑪?shù)囊患疫B鎖店巡視時(shí)，發(fā)現(xiàn)一位員工正在為客戶包裝商品，隨手扔掉了半張多余的包裝紙和一截長(zhǎng)出來的繩子。山姆·沃爾頓對(duì)這位員工說道：“年輕人，我們賣的商品是不賺錢的，只是賺這一點(diǎn)兒節(jié)約下來的包裝材料啊。”不僅如此，沃爾瑪從來都不使用專業(yè)復(fù)印紙，而是用廢報(bào)告紙的背面復(fù)印文件；除了重要文件以外，沃爾瑪從來不使用專業(yè)打印紙打印文件；沃爾瑪?shù)墓ぷ饔涗洷?，都是用廢報(bào)告紙裁剪并裝訂而成的。

    c.美國(guó)人在工作日時(shí)通常很忙，購物人數(shù)很少，但每到公休日或節(jié)假日，購物中心就會(huì)人滿為患。此時(shí)，幾乎每一家沃爾瑪連鎖店都會(huì)感覺人手不夠，于是，沃爾瑪?shù)乃袉T工，無論是運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、各部門主管、辦公室秘書，甚至是總裁，都會(huì)換上普通員工的工作服，走進(jìn)商場(chǎng)，參與收銀、搬貨、上貨、迎賓等工作，以此避免聘用更多普通員工帶來的成本浪費(fèi)。

    細(xì)節(jié)如同精密儀器上的小零件，雖然微小，但作用卻很重要。零件出了差錯(cuò)，或許會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行，因此，忽略細(xì)節(jié)往往會(huì)給你帶來重大的打擊。很多成功者都是像山姆·沃爾頓那樣，重視細(xì)節(jié)，從細(xì)微處著手，用細(xì)節(jié)的不同與競(jìng)爭(zhēng)者拉開距離，最終改變了整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

    麥肯錫團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)為某電子集團(tuán)提供咨詢服務(wù)。關(guān)于激勵(lì)考核機(jī)制，麥肯錫團(tuán)隊(duì)建議集團(tuán)完善激勵(lì)機(jī)制，試行員工持股，將集團(tuán)各級(jí)員工全部作為考核對(duì)象，每個(gè)員工都有固定的考核指標(biāo)，并且量化這一指標(biāo)，制訂統(tǒng)一的考核制度，從總裁開始執(zhí)行。

    關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，麥肯錫團(tuán)隊(duì)建議集團(tuán)集中管理家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售和海外市場(chǎng)這三方面業(yè)務(wù)，實(shí)行事業(yè)部制，下移經(jīng)營(yíng)管理重心，減少管理層次。

    然而，當(dāng)集團(tuán)正式開始執(zhí)行這套方案時(shí)，麥肯錫團(tuán)隊(duì)才發(fā)現(xiàn)其中存在著致命的問題：激勵(lì)考核機(jī)制方面，由于沒有深入了解和論證集團(tuán)的具體情況，導(dǎo)致制訂的方案與集團(tuán)多年來形成的企業(yè)文化和考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了矛盾，過于僵化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使得一些對(duì)集團(tuán)主要生意有推動(dòng)性影響的部門和人員減少了積極性，因而降低了業(yè)績(jī)。

    而組織結(jié)構(gòu)方面，方案中的建議雖然看似減少了管理層次，讓事業(yè)部獲得了更大的自主權(quán)和發(fā)展空間，但在具體實(shí)施過程中，由于管理重心突然下移，各事業(yè)部一時(shí)間脫離了集權(quán)式管理，只好重新制訂各自的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，這就造成了因各部門市場(chǎng)計(jì)劃的不同而導(dǎo)致上下脫節(jié)，甚至連部門之間的協(xié)調(diào)配合也出現(xiàn)了混亂。

    沒有細(xì)致全面地考慮問題，沒有認(rèn)真分析每個(gè)方案可能造成的不良影響，導(dǎo)致麥肯錫團(tuán)隊(duì)這次慘痛的失敗。雖然這樣的失敗案例在麥肯錫只是少數(shù)，但麥肯錫人也從中引以為戒，在此后的分析問題、解決問題的過程中，更加注重細(xì)節(jié)的重要性，更加全面細(xì)致地考慮問題，避免可能出現(xiàn)的各種失誤，更加專業(yè)有效地為客戶提供服務(wù)。

    如今的社會(huì)分工日益細(xì)化，新興職業(yè)日益增加，專業(yè)化程度也在日益提高，在這樣的趨勢(shì)下，各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注比以往更加重要，更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S、更具人性化的服務(wù)、更先進(jìn)的創(chuàng)意，都來源于對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。

    有這樣一個(gè)小故事，東京一家貿(mào)易公司有一位專門負(fù)責(zé)為客戶購買車票的女員工。她經(jīng)常為德國(guó)一家大企業(yè)的商務(wù)經(jīng)理購買來往于東京和大阪之間的火車票。經(jīng)過多次乘車后，這位商務(wù)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右側(cè)窗口旁邊，而返回東京時(shí)，座位則都在左側(cè)窗口旁邊。商務(wù)經(jīng)理向那位女員工詢問其中的原因，女員工回答道：“去大阪的途中，坐在右邊可以看到富士山，回東京的途中，坐在左邊可以看到富士山。我考慮到外國(guó)人都愿意在乘車時(shí)欣賞富士山的美景，所以每一次都做了這樣的安排。”

    這個(gè)不起眼的細(xì)節(jié)感動(dòng)了商務(wù)經(jīng)理，他決定將對(duì)這家公司的貿(mào)易額由400萬馬克提高到1200萬馬克。在他看來，這家公司的員工能夠在如此微小的細(xì)節(jié)上盡心盡力，那么在生意上，他們必定也是值得信任的。

    機(jī)會(huì)隱藏在細(xì)節(jié)中，用心才能發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)，抓住機(jī)遇。當(dāng)然，在細(xì)節(jié)上下功夫不一定能夠達(dá)到目的，但忽略細(xì)節(jié)則必定無法達(dá)到目的。