年終獎已經(jīng)成了企業(yè)激勵員工的必要手段之一，但企業(yè)在發(fā)放的方式上存在著種種誤區(qū)。這些誤區(qū)讓發(fā)放年終獎這件好事變得大家都不痛快，企業(yè)沒少花錢，員工卻不滿意。

    那么，對于年終獎的發(fā)放，企業(yè)究竟有什么誤區(qū)呢？如何避免這些誤區(qū)呢？我們來看一看。

    1. 年終獎要避免企業(yè)多發(fā)、員工少得不少公司的年終獎都是雙薪、多薪，或者加上季度獎金的形式，這種形式可以讓員工一次拿到不少錢，過一個好年。但是公司發(fā)放年終獎時往往出于想要更大程度地激勵員工的目的，就給員工多發(fā)了一些，結(jié)果由于獎金數(shù)額超過了個人所得稅起征點太多，員工最終少拿了幾千元。

    張慶在一家飲料公司擔(dān)任銷售經(jīng)理，在過去的一年中他兢兢業(yè)業(yè)地發(fā)展本地市場，讓該品牌飲料的市場占有率大為提高。公司為了表彰他的業(yè)績，決定今年增加他的年終獎獎金。

    經(jīng)過財務(wù)部門的計算，他今年的年終獎金應(yīng)該是95,000元，加上最后一個月的薪水，總共應(yīng)該是101,000元左右，繳納了個人所得稅后，他拿到了85,000多元。張慶非常開心，各地區(qū)的銷售經(jīng)理今年的業(yè)績都不錯，但他的成績是最好的，這一筆豐厚的年終獎不僅可以讓他過個肥年，更是對他努力工作一年的肯定。

    年底，公司各地區(qū)經(jīng)理也舉行了一次聚餐，業(yè)績第一的張慶自然而然成了宴席上的焦點。當大家談到各自拿到了多少年終獎時，張慶得意地說自己今年的年終獎稅后有85,000多元，說完驕傲地看著在業(yè)績上一直跟他競爭的對手——另外一個地區(qū)的銷售經(jīng)理李強。

    看到張慶在炫耀，李強不緊不慢地說：“我今年的年終獎金拿了90,000元。”

    張慶聽了心里很不是滋味，自己明明業(yè)績比李強好，為什么拿的獎金沒有他多？張慶覺得高層有失公允，心里很不平衡。第二年一開年，他就跳槽了。

    后來，張慶與李強成了好朋友。一次在酒桌上聊天時，李強問張慶為什么跳槽，張慶把壓在心中多年的事情和盤托出。李強還沒聽完就忍不住大笑起來，說自己跟公司的高層并沒有什么特別的關(guān)系，自己拿到的錢比張慶多，是因為獎金比張慶少。

    張慶丈二和尚摸不著頭腦，問這是為什么。李強告訴張慶，年終獎金加上當月的工資超過了100,000元，所以要多繳個人所得稅，張慶當時的年終獎加工資超過了100,000元，李強才90,000多元，稅后李強拿到的錢自然比張慶多。張慶聽了之后懊惱不已，由于沒有算過個人所得稅，沖動跳槽，重新打拼，實在不值。

    發(fā)放年終獎時，企業(yè)有時候多發(fā)1,000元、100元，甚至多發(fā)一元錢，都會導(dǎo)致員工少拿幾千元獎金，這種結(jié)果無論對于企業(yè)來說還是對于員工來說都是事與愿違。企業(yè)多發(fā)是好心，但好心也會辦壞事，引起員工不快。只有合理安排年終獎，讓企業(yè)少出錢、員工多拿錢，才能皆大歡喜。

    2. 年終獎的發(fā)放要有明確的成長性年終獎的發(fā)放必須要有成長性，不一定非要一年比一年多，但總不

    能一年比一年少。員工在辛苦了一年以后，拿到了豐厚的年終獎金，自然會得到激勵，第二年更加努力工作。但如果第二年的年終獎不盡如人意，員工的積極性就會大受打擊。

    崔勝是一家弱電公司的老板，該公司規(guī)模雖然不大，但趕上了行業(yè)蓬勃發(fā)展的大好時機，幾年下來，也算發(fā)展得不錯。除了新員工之外，不斷有老員工提出應(yīng)該發(fā)放年終獎的要求，但崔勝都遲疑不決，沒有表態(tài)。

    到了年底，老員工們都熱切期待公司發(fā)放年終獎，崔勝明白，如果再不發(fā)年終獎，恐怕人心就要盡失了。于是這一年的年底，老員工們大多都拿到了萬余元的年終獎。第二年，公司的氣氛一片祥和，員工們工作時熱情似火。但由于行業(yè)發(fā)展迅速，競爭對手層出不窮，公司的效益大不如去年。年底時，員工們的年終獎都有所減少，不少員工雖然沒有當面說什么，但開年后，很多員工沒有來上班。

    相比崔勝發(fā)放年終獎的方法，同樣做弱電的趙志就聰明得多。趙志的處境與崔勝十分相似，第一次發(fā)放年終獎的數(shù)額也與崔勝大致相同，只不過趙志不是一次性發(fā)放，而是分成了各種不同的項目。有一定數(shù)額的獎金，有給長期沒回家的員工發(fā)放的補償金，有全勤獎，還有對經(jīng)常出差的員工的補助。

    第二年，趙志的公司效益也不如前一年，但因為員工的工作量沒有去年那么多，很多名目眾多的補貼獎金都不必發(fā)放，所以員工們雖然拿到的獎金比去年少，但也并沒有多不高興，因為自己沒有出差，有更多的時間陪伴家人，自然也就拿不了這部分補貼。

    有些公司反對設(shè)立名目眾多的年終獎，認為一起發(fā)放才是最好的辦法，其實不然。激勵只有增量，才能不斷滿足人的欲望，人的期望值才會越來越高，會有一種上癮的感覺。如果公司無法達到員工的期望值，那么無論是員工的士氣還是業(yè)績都會一落千丈。設(shè)立名目眾多的年終獎，雖然會讓人覺得十分冗雜，還會造成獎金的雪球越滾越大，但如果設(shè)立的獎金名目清晰，讓員工可以對號入座，就不會產(chǎn)生負面效果。如果公司效益依舊保持良好態(tài)勢，但并沒有到可以增加大量獎金的程度，不妨加上一些實物獎勵，只要有增長就好。

    3. 控制成本要適當，不能因小失大實物獎勵是小企業(yè)發(fā)放年終獎的最佳方式，同樣的金額，一大堆年貨和千把塊錢對于員工的激勵效果可是大不相同。但是發(fā)放實物獎勵時，相同的東西金額往往會有些差異，購買不同牌子的東西很可能會節(jié)約部分錢。

    看過這樣一個故事，深受啟發(fā)，跟大家分享一下：金曉瑞在一家培訓(xùn)公司工作，由于公司不大，每年的年終獎都是以實物的形式發(fā)放。雖然算下來金額很小，但是沉甸甸的年貨拿到手時總是能讓人體會到公司的人情味，感受到公司的溫暖。但今年公司發(fā)放的年終獎讓金曉瑞不是很滿意，由于物價上漲，老板想節(jié)約成本，就把往年發(fā)的知名品牌的年貨全都換了山寨牌子的水貨。

    面對這些山寨貨，金曉瑞又好氣又好笑，這些東西吃起來味道差，也不放心。扔了吧，公司又發(fā)了不少，怪可惜的。這些山寨貨足足讓金曉瑞惱了半年，最后送的送，用的用，總算全部處理掉了。這半年里，每當金曉瑞看見或者想到這些山寨貨時，心里就一直在埋怨公司，工作起來也沒什么動力。

    好好的年終獎，因為一桶油省了不到十元錢，一斤米省了幾毛錢，

    讓員工不滿意，寒了心，可謂得不償失。所以在發(fā)放實物年終獎時，務(wù)必要避免山寨貨，山寨貨絕對費力不討好，錢沒省多少，東西讓員工反感、厭惡，甚至?xí)恢庇浐薰尽?br/>
    4. 少發(fā)或者延發(fā)年終獎要有適當?shù)睦碛晒拘б娌患眩杲K獎少發(fā)或者延遲發(fā)放也正常，但少發(fā)或者延遲發(fā)放總要有適當?shù)睦碛桑蝗痪蜁绊憜T工的士氣，讓員工對公司失去信心，更不利于培養(yǎng)員工對公司的歸屬感，也會讓員工擔(dān)心自己的前途，產(chǎn)生跳槽的想法。

    看過一則笑話，跟大家分享一下：小張工作一直很努力，深受老板賞識。年終時，老板買了一輛新的寶馬汽車，小張看了滿懷羨慕，老板拍拍小張的肩膀說：“好好干，小張，如果你繼續(xù)這樣努力工作，明年我又能買一輛寶馬了?！?br/>
    少發(fā)年終獎，一定要許諾以后會給員工更多的福利，而年終獎的去向可以說是用于擴大經(jīng)營，切記不可像小張的老板一樣說是為自己添置新車之類。老板為自己添置東西卻要減少員工的年終獎，會讓自己的形象在員工心里變成殘酷的資本家，會將自己與員工擺在對立面上。