邱峰發(fā)現(xiàn)，很趣的是，保守的價值觀和財務(wù)策略似乎并未影響家族企業(yè)的擴張速度，在金融危機的背景下反而顯得負債率更低、流動性更強、有更高的增長率。

    邱峰參加一次商洽會活動，記得福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業(yè)，談到家族企業(yè)的發(fā)展，安踏董事會主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對于中國民企的重要性?！拔抑两窀嬖V員工，安踏之所以能發(fā)展到今天，兩個大哥在企業(yè)的發(fā)展中功不可沒。”

    丁世忠所指的兩個大哥，一個是他的表哥，一個是他的親哥，這兩人在安踏企業(yè)初創(chuàng)時期給予了資金和技術(shù)上最大的信任與支持。

    丁世忠認為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關(guān)系為起點，是當?shù)孛耖g企業(yè)發(fā)展最主要的形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。

    然而隨著企業(yè)做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞臺，取而代之的是管理的職業(yè)化、系統(tǒng)化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創(chuàng)業(yè)的家族元老不再參與企業(yè)管理經(jīng)營，轉(zhuǎn)而幕后控股和監(jiān)督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業(yè)經(jīng)理人團隊，并梳理了企業(yè)文化，建立統(tǒng)一價值觀?！?br/>
    邱峰就這問題，讓李德鑫和喬國棟寫個報告給自己。

    他一直覺得隨著中國民企的上市步伐加速，越來越多的中國企業(yè)都將管理公眾化和職業(yè)經(jīng)理人的問題提上日程。

    喬國棟的報告是三天后交給他的，報告寫得很詳細.......。

    他在報告里說道：“三星經(jīng)濟研究院的首席戰(zhàn)略研究員也曾指出，在處理與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系問題上，家族企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)“生人勿近”的家族圈子，圈子內(nèi)外壁壘分明，成為與職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通鴻溝。

    家族成員之間倚賴親緣建立信任關(guān)系，而非依靠共同目標或物質(zhì)激勵提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，容易造成與職業(yè)經(jīng)理人的隔膜。

    比創(chuàng)始人單獨控制更復(fù)雜的是，家族內(nèi)部的矛盾常常會轉(zhuǎn)移到圈子外面，職業(yè)經(jīng)理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業(yè)生涯發(fā)展，打擊其工作積極性。

    家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是家族企業(yè)研究中獨特的課題，也是討論家族企業(yè)管理時受關(guān)注最多的問題。無論是吵嚷了1年的國美分權(quán)事件，還是任正非接班事件，無一不是家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間矛盾的體現(xiàn)。

    接班換代難題......?！?br/>
    而李德鑫闡述了，家族企業(yè)利弊之后的重點是接班人的問題......。

    他的報告闡述：著重的是接班人問題的最讓家族企業(yè)頭疼的莫過于創(chuàng)始人的接班問題。公開資料統(tǒng)計顯示，未來5~10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。擺在中國家族企業(yè)面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業(yè)經(jīng)理人。

    由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)都是讓自己家族的后代來做接班人。

    為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會會議，頗有點過去宮中培養(yǎng)王子的味道。

    也有家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把子女送往歐美或當?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育。

    慈溪方太集團創(chuàng)始人茅理翔正是如此，為了讓留學(xué)歸來的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅持讓女兒退出了日常管理。

    在他看來，這并非傳統(tǒng)的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理論”——在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權(quán)力斗爭的矛盾，因此，始終將企業(yè)的所有權(quán)放到一個口袋里，則可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。

    經(jīng)過六年的放權(quán)，茅忠群組建了屬于其自己的管理團隊，既保持家族制的絕對控股90％的幅度，又適當拿出10％的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。

    相對于方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關(guān)注。

    作為全球第二大電信設(shè)備廠商，已近60歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內(nèi)部有著無法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談?wù)摰脑掝}之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。

    據(jù)有關(guān)報告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習(xí)慣性地按照“由親至疏”排位，在這樣的大環(huán)境下，家族下一代的繼承預(yù)期穩(wěn)定，而職業(yè)經(jīng)理人相對較難進入企業(yè)的核心圈子。家族核心網(wǎng)絡(luò)與外部人際網(wǎng)絡(luò)壁壘分明，組織內(nèi)存在難以逾越的文化和權(quán)力障礙，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)圍繞家族血緣關(guān)系固化。如何在這樣的社會環(huán)境下培養(yǎng)與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，能否建立以家族為主導(dǎo)的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題.......。”

    邱峰有點好笑自己的現(xiàn)在這個行為，現(xiàn)在還不到30歲，就考慮這個問題是不是有點為時過早？

    可是這早晚是個必須面對別的問題，他沒讓自己的幾個哥哥和姐姐過多的參與進來，就是覺得有點時候，過多的家人親戚進來，勢必會影響到企業(yè)的壯大，當然，都是有利有弊的。

    現(xiàn)在球球已經(jīng)上了小學(xué)了，潘水仙還讓他給球球上戶口的時候改了名字叫邱旭煌。

    傅偉的女兒也已兩歲了，現(xiàn)在沈慧明生的小旭堯也一周歲了。

    他真是不敢去想，不知不覺中自己已經(jīng)是三個孩子他爹了，真是天下兒女千千萬，我的子女最好看。

    看來以后對下一代的培養(yǎng)和教育該提上日程了。

    -