&&&&五年半前的

    &&&&學(xué)習(xí)心得之二

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    &&&&因?yàn)槲覀兊哪芰€很欠缺，離“不假外求”還遙遠(yuǎn)，所以公司不斷派人外訓(xùn)來豐富公司文化。?&&w?w?w?.?u?8?x?s`學(xué)后歸來，能夠?yàn)楣疚幕鎏睃c(diǎn)什么？能對(duì)公司的生產(chǎn)管理做哪些推進(jìn)？我想得最多的還是觀念上的東西。觀念上的認(rèn)識(shí)不是三言兩語可說清楚的，需要公司的決策層來推動(dòng)，呈請(qǐng)約好時(shí)間，我會(huì)當(dāng)面詳細(xì)闡述。

    &&&&1）.建立集團(tuán)文化

    &&&&將公司文化系統(tǒng)化，優(yōu)質(zhì)化，特色化，整合已有，充實(shí)未有，完善所欠，理出結(jié)構(gòu)，進(jìn)而建立我們自己集團(tuán)的文化模式，確立自己的文化文本。

    &&&&當(dāng)今的學(xué)術(shù)界，有一種主流思潮，認(rèn)為二十一世紀(jì)的文化主體就是企業(yè)文化。我司作為企業(yè)界的一份子，要以怎樣的面貌去融入這個(gè)主體呢？作為同業(yè)的全球銷量第一，規(guī)模第二的集團(tuán)公司，我們不能只局限于用產(chǎn)品去講話，我們還要用我司文化去講話，有時(shí)文化就是比產(chǎn)品更有言權(quán)。時(shí)機(jī)已成，我強(qiáng)烈建議，立即著手建立以我集團(tuán)為名的我司文化體系。

    &&&&ie的第一階段，有了美國(guó)福特/通用公司興起的流水線文化；ie的第二階段，日本興起了以精益生產(chǎn)為主體的豐田文化；現(xiàn)在ie有了第三階段，tpm/tpi（全員生產(chǎn)保值），興起的是以韓國(guó)三星為代表的全面質(zhì)量管理企業(yè)文化。據(jù)說在不久的將來，ie就會(huì)展到第四階段，那是以海爾、聯(lián)想、奇瑞為代表的“中國(guó)制造”的生產(chǎn)管理。眾人都認(rèn)為是他們，不是我們集團(tuán)，那么我們呢？想不想在ie的某個(gè)階段是以我們集團(tuán)為代表的？比如說，從本世紀(jì)二十年代起，以我們的“無反饋快跟蹤”管理群組獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷五十年——我們可以有這個(gè)夢(mèng)嗎？

    &&&&我們也已經(jīng)有了自己的文化?？涩F(xiàn)在的集團(tuán)文化有很大一部分是“口耳相授，不立文字”的，還有一大部分則是“散見于各種文件、報(bào)告、程序書、標(biāo)語、口號(hào)……中”，甚至還有一部分是“大家心知肚明，盡在不言”中……

    &&&&集團(tuán)的深圳公司建立已經(jīng)十四年多了，要將我司文化系統(tǒng)化文字化，我們已經(jīng)有能力辦到。我們只要在理論上前人所未，或前人已有，但我們能將他展到前人未能達(dá)到的高度，再將優(yōu)化拓展過的復(fù)雜抽象的理論簡(jiǎn)易化，具體化，傻瓜化，轉(zhuǎn)化成人人可操作的辦法，來貫徹到生產(chǎn)和管理的實(shí)際中去；又從簡(jiǎn)單易行而又被人忽視了的做法中，提煉別人未琢磨出的理論。

    &&&&總裁有強(qiáng)調(diào)：“物有物品人有人品”；“我不要你們的苦勞，也不要你們的疲勞，我要你們的功勞”；“功在部屬過在我”“五互：互動(dòng)、互應(yīng)、互流、互助、互惠”“真誠(chéng)實(shí)：真的做到，誠(chéng)的改善，實(shí)的呈報(bào)”“善賣不如善買”……我們只要以總裁提出的一系列理念為精髓，以更尖端的創(chuàng)新理論為骨架，以簡(jiǎn)單的操作方法為精肉，用文字的手法貫穿起來，就可能組成系統(tǒng)的我司文化。

    &&&&2）.治學(xué)的方法可以運(yùn)用到生產(chǎn)的實(shí)際中去。

    &&&&當(dāng)物理學(xué)家對(duì)分子很難認(rèn)知時(shí)，他們就花了很長(zhǎng)時(shí)間去分解，分解后才得知分子由原子組成，原子由原子核和核外電子組成。原子核由質(zhì)子和中子組成，質(zhì)子和中子由夸克組成?？淇耸侨祟惉F(xiàn)的最小粒子。當(dāng)豐田遭遇多批少量中的快換模難題時(shí)，就分解出內(nèi)部操作和外部操作，區(qū)分出內(nèi)部時(shí)間和外部時(shí)間，后來才能將換模時(shí)間縮短到3分鐘。

    &&&&當(dāng)我們遇到難題時(shí)如果不去解剖它分析它，常常會(huì)束手無策，困難就會(huì)被越看越大，變成“牢不可破”的堡壘。我們?nèi)羰嵌谩澳蚶碚摗?，就?huì)現(xiàn)處理問題的途徑是近乎無窮無盡的。單單是去分析它，就有物理的、化學(xué)的、數(shù)學(xué)的、生物的、歷史的、哲學(xué)的、文學(xué)的、藝術(shù)的等等學(xué)科的方法；有認(rèn)知的、功利的和美感的價(jià)值取向；有質(zhì)量、功能、外觀等可檢驗(yàn)；有微觀的、宏觀的、渺觀的、宇觀的，澎觀的視角；有內(nèi)部的、外部的不同方位；有波普分析、電腦成像等等。在理論上，面對(duì)困難沒有絕路。

    &&&&erp運(yùn)作到現(xiàn)在，我們也遇到了許多似乎是無法解決的難題，比如單據(jù)過多間接人員比例大增的問題，士氣低落效率下降的問題，生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率不及格，普遍欠尾數(shù)，龐大的基本設(shè)定不準(zhǔn)，理論成本與實(shí)際成本差異過大等等難題。如果像豐田排解**ed那樣，用治學(xué)的方法去分析、概括、歸納、推理，去測(cè)查計(jì)算去比較去排列組合去總結(jié)，難題終究是可以解決的。

    &&&&3）.動(dòng)用思維寶庫(kù)，拓展認(rèn)識(shí)上的空間

    &&&&每一個(gè)問題都是一個(gè)空間，問題多多空間就有多少。如果形象思維和抽象思維的能力足夠，你會(huì)覺認(rèn)識(shí)與空間的關(guān)系妙不可言：試著將自己的思維想象成一個(gè)小孩，當(dāng)你從一個(gè)問題跳到另外一個(gè)個(gè)的問題去想時(shí)，你就會(huì)“看到”這個(gè)小孩在一個(gè)個(gè)的空間“彈跳”，無論這些空間在哪里，無論相距多遠(yuǎn)，哪怕中間相隔了數(shù)億個(gè)空間，哪怕是相距數(shù)億億光年，這個(gè)小孩的“彈跳”也會(huì)突破度的極限，比書本上最快的移動(dòng)還要快上無數(shù)倍，幾乎是不需要時(shí)間。他還能同時(shí)分裂成無數(shù)個(gè)，同時(shí)“彈跳”進(jìn)不同的空間中做不同的事。這就是思維的度，是思維的精確切換和思維的跳躍能力。

    &&&&人們的思維都有這樣的力量，只看去不去動(dòng)用。思維又被稱為第五空間，是人人都所有的寶庫(kù)，與物質(zhì)寶庫(kù)相反的是，他越用越富有，不用的反而是窮光蛋。這是我說的，還把它歸納到“我的反比定律”中，不知有沒有人反對(duì)。

    &&&&用思維去拓展認(rèn)識(shí)上的空間，比如教材上提到的“精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)”。

    &&&&3.1）拓展目標(biāo)的定義，為“系統(tǒng)運(yùn)作須達(dá)到的要求就是目標(biāo)”，這是理解系統(tǒng)論的基礎(chǔ)之一。教材中提到，“增值時(shí)間、節(jié)拍時(shí)間、切換時(shí)間、內(nèi)部時(shí)間、外部時(shí)間等”都可以依目標(biāo)來介定開。

    &&&&3.2）將‘時(shí)間’拓展成功‘空間’來認(rèn)識(shí)。就是學(xué)術(shù)上說的第四空間。時(shí)間是有寬度和高度的，有廣度的時(shí)間是可以相對(duì)地來回的，這是根據(jù)時(shí)間的特性不同來劃分的，在此認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行先進(jìn)的時(shí)間管理。這是拓展后的控制論基礎(chǔ)之一。

    &&&&3.3）生產(chǎn)過程是信息流帶動(dòng)物料流，物料流形成價(jià)值流的過程。w?ww.u8xs`沒有信息的流動(dòng)，就沒有企業(yè)的生產(chǎn)過程，要在這個(gè)高度上來認(rèn)識(shí)信息管理在生產(chǎn)活動(dòng)中的地位，才能懂得‘信息論’的地位。我司正在全力推動(dòng)的erp系統(tǒng)，就是一種標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)。

    &&&&系統(tǒng)論、控制論和信息論是最前沿極尖端的三大學(xué)術(shù)理論。能達(dá)到遙控、精準(zhǔn)、管理成本成本銳減的成效，將之優(yōu)化組合后，一步步深入，是有可能在ie中獨(dú)占一家的。我在高中確立自己的內(nèi)在體系時(shí)，就致力于以這三大理論為主體的學(xué)術(shù)積累，多年時(shí)時(shí)思考，越來越現(xiàn)其中的思想對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)有大用，若融合到我司的文化體系中也會(huì)成為集團(tuán)文化的主體之一，不該輕忽視之，失之交臂。

    &&&&若少了先進(jìn)文化思想的融入引導(dǎo)，而從別的途徑來零打碎敲地一點(diǎn)點(diǎn)求得進(jìn)步，集團(tuán)的展度就可能慢一倍十倍甚至更多，浪費(fèi)的將不止一年兩年，那是不王八在爬而是蝸牛在爬，獲利的增還趕不上物價(jià)和薪水的成長(zhǎng)。

    &&&&有思想的企業(yè)才能成就百年大業(yè)，沒有自己健全思想的企業(yè)多如繁星，但愿我所服務(wù)的集團(tuán)不至于泯于其中。

    &&&&4）.以可以變的指令，來應(yīng)對(duì)可能的變。

    &&&&我一直認(rèn)為，‘管理越具體越好，越到位越好’的陳舊觀念，是認(rèn)識(shí)上的極大誤區(qū)，是極不經(jīng)濟(jì)的管理做法。

    &&&&授課老師在講到拉拉動(dòng)式生產(chǎn)方式時(shí)，說道拉動(dòng)式則是‘法治’的，上面不要管得太死，生管只需要做個(gè)傳話筒就可以了。一句‘上面不要管得太死’，說出了在我心里涌動(dòng)了十多年而沖出口的話。也說出了好多人的心聲。我體會(huì)到三大理論管理的核心動(dòng)力，就是系統(tǒng)（單位或個(gè)體）對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)（也指上面的指令）的“自我調(diào)節(jié)能力”。

    &&&&必須要有能活動(dòng)的彈性空間，自我調(diào)節(jié)才能實(shí)現(xiàn)。自我調(diào)節(jié)能力是來自系統(tǒng)本身的力量，是他的內(nèi)營(yíng)力，也是他的生命力，是系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量。上面的責(zé)任是給下面的系統(tǒng)以‘目標(biāo)‘,目標(biāo)既定，下面的系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)地圍繞“對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)”運(yùn)轉(zhuǎn)，若有偏離或“對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)”本身有異動(dòng)，下面的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)地對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)做調(diào)整，這就是系統(tǒng)的自我調(diào)節(jié)能力。自我調(diào)節(jié)能力一旦被剝奪，也就等于系統(tǒng)癱瘓了。

    &&&&將下面管死，如板上面定釘，某分某秒只能做某項(xiàng)動(dòng)作，這是費(fèi)力不討好的管理。因?yàn)橐徽呱a(chǎn)的各種因素有千變?nèi)f化?？偛谜f：‘只有以不停的變才能應(yīng)對(duì)環(huán)境的萬變?！砩厦婢退闶怯帽M渾身本事，也不可能‘管得死’，除非是下面真的死了，下面死了一切管理都會(huì)失去意義。目標(biāo)和下面系統(tǒng)的關(guān)系，就似太陽與地球。上面的指令就像是給出個(gè)太陽，九大行星包括地球在內(nèi)就會(huì)自動(dòng)地繞著太陽公轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)，不須要太陽操多少心。目標(biāo)管理，才是上級(jí)管理的重點(diǎn)，對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)自我調(diào)整，是系統(tǒng)的重點(diǎn)。

    &&&&管得太死，出點(diǎn)是好的。比如為了減少動(dòng)作的浪費(fèi)，在辦公桌上掏洞各類辦公用具都卡在理論上的固定位置，一旦高的人用起來就縮手縮足。可見再好的設(shè)計(jì)也不滿足所有的變化。

    &&&&足球?yàn)槭裁淳剩肯笃鍨楹纬闪巳f人迷，因?yàn)樗鼈兡茉谝?guī)矩內(nèi)千變?nèi)f化，如果規(guī)矩已經(jīng)將運(yùn)動(dòng)的一板一眼都限定死了，奧運(yùn)會(huì)還會(huì)有人看嗎？所以管理者出具的指令（目標(biāo)），都應(yīng)是有規(guī)范的區(qū)間，即是有彈性的一定范圍。以可以變的指令，讓執(zhí)行者能者能有自我調(diào)節(jié)的空間，來應(yīng)對(duì)可能的變，才是皆大歡喜的局面。這里面要考慮的關(guān)鍵，就是指令的價(jià)值含量（含金量）。

    &&&&5）.幾點(diǎn)具體的想法

    &&&&5.1）日本人一般不評(píng)選先進(jìn)個(gè)體，而評(píng)選先進(jìn)集體，團(tuán)體的力量在個(gè)人之上，可資借鑒。

    &&&&5.2）jit的“適品”，有品質(zhì)“適可而止”之意。商品不需要全是精品。顧客的需要分品位，產(chǎn)品品質(zhì)亦該分級(jí)，分級(jí)管理，以變應(yīng)變。

    &&&&5.3）裝配改小線后，既然“流程中的人越少，產(chǎn)品在每個(gè)人手中經(jīng)過的工序越多，則所浪費(fèi)的拿放次數(shù)就越少，所以整體效率反而會(huì)越高，流程中的物品（在制品）也就越少?！蹦敲?，能不能將裝配小線的12人再減到1o人？7人？5人？極限是多少？最佳峰值是幾？我們不能用系統(tǒng)數(shù)學(xué)算出來，但可以用實(shí)踐來求證。而且是深入的實(shí)踐，淺嘗輒止，只能得到上層的貧鐵礦石，更深的稀有金礦就得不到了。

    &&&&5.4）沖孔和倒角的節(jié)拍基本上一致，能否都改為連續(xù)模？試試吧，在25o噸上可以，別的品目就可以行的。

    &&&&5.5）建議在電腦操作人員中推廣小鍵盤的“盲打”技能，將以前的一個(gè)指頭分管12個(gè)鍵改為由5個(gè)指頭分擔(dān)，而且不必看著鍵盤，目光監(jiān)視著顯示屏，度快幾倍，還能減少出錯(cuò)。

    &&&&5.6）有一技特長(zhǎng)的人不在擅長(zhǎng)的崗位，也是種能源浪費(fèi)。有真才實(shí)學(xué)未能奉獻(xiàn)出來，也是浪費(fèi)。以步入誤區(qū)的理念來管理團(tuán)隊(duì)是更大的才智浪費(fèi)。

    &&&&5.7）逐步建立我集團(tuán)的知識(shí)寶庫(kù)，分為平面的和電子數(shù)據(jù)的。備齊各學(xué)課各年級(jí)的課本，與生產(chǎn)有關(guān)的電工、機(jī)械、材料、電腦車床、力學(xué)、模具等方面的專著和工具書。書到用時(shí)方恨少，等到需要查閱時(shí)卻無處可找，豈不是晚了。電腦資料庫(kù)要保留從建廠開始前，就開始了運(yùn)作的重要資料。集團(tuán)是不應(yīng)當(dāng)沒有過去的。假如集團(tuán)成了ie的某一階段，他的歷史將會(huì)有非凡的價(jià)值（當(dāng)然沒有過去的集團(tuán)不可能會(huì)成為ie的一個(gè)階段）。即使是現(xiàn)在也會(huì)有不斐價(jià)值，只是我們沒有去掘而已。關(guān)于這點(diǎn)的運(yùn)用，我需要面呈再談。

    &&&&連帶的，就是檔案室的正規(guī)建設(shè)。過去、當(dāng)下和未來儲(chǔ)的時(shí)間，就該在檔案室?？偛脛?chuàng)建集團(tuán)的第一份手稿也該在那里。檔案室的正規(guī)化，也是可以用企劃案來預(yù)演的。

    &&&&6）.設(shè)立企劃室。

    &&&&最少要有一個(gè)人，可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，去做一些有前瞻性的工作，比如做策劃。

    &&&&案子很多很多，只因我們沒有去作，就權(quán)當(dāng)它們是空氣。這其中蘊(yùn)藏巨額的財(cái)富，被我們無知無覺地放棄，而我們?nèi)w動(dòng)員所去力爭(zhēng)的，不過是一些微薄的小利，也就在1o%上下。

    &&&&再看看這件，將周轉(zhuǎn)存量降低至1o%以下的企劃案。這是完全可行的：我在主辦采購(gòu)的幾年，長(zhǎng)期將周轉(zhuǎn)存量壓縮在8%~6%之間，我調(diào)任后換了好幾屆采購(gòu)，現(xiàn)在周轉(zhuǎn)存量反彈到接近3o%，這是多大一筆資金的積壓？又要多耗費(fèi)多少人力和庫(kù)容？總裁一再?gòu)?qiáng)調(diào)“善賣不如善買”，我們能通過策劃來實(shí)現(xiàn)，為什么不去做？我們用企劃案來推動(dòng)，使其持久不斷地完善，單是從本案中省出的資金，就完全能武裝一個(gè)生產(chǎn)車間。

    &&&&再比如間接人員縮減2o%的方案。看起來是不能，但用專案來策劃，運(yùn)籌得好，就可能實(shí)現(xiàn)。放任不管，一切依然。

    &&&&小到以上的個(gè)案，大到提升公司形象的企劃，集團(tuán)文化的系統(tǒng)創(chuàng)及推展的企劃，全面激理論之推行的企劃等等地，更大膽一些的還有集團(tuán)進(jìn)軍賣方皇帝寶座之企劃等。公司營(yíng)運(yùn)的策略建設(shè)，大有可為。

    &&&&得有人來分析公司人力構(gòu)成現(xiàn)狀及近期趨勢(shì)，通過程序文件來，將復(fù)雜高深的理論“傻瓜”化，轉(zhuǎn)化成人人都可以操作的辦法。這些都是企劃室該去做的。

    &&&&運(yùn)用系統(tǒng)數(shù)學(xué)的公式和原理，去計(jì)算集團(tuán)決策上較大變革的得失，預(yù)演過程中的大節(jié)小節(jié)，是我們目前嚴(yán)重缺失的；建立整個(gè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)的sop標(biāo)準(zhǔn)操作，使精華能持續(xù)地傳承，也可由企劃室來主導(dǎo)；明確重要崗位的責(zé)任制，來消除權(quán)責(zé)重迭和漏管；建立廉潔機(jī)制來杜防薪水之外的造富現(xiàn)象……以上這些工作，有非同一般的價(jià)值，是我們未去重視的。

    &&&&如果要有人去統(tǒng)籌這些事務(wù)，那么這人既要有廣泛深入的理論修養(yǎng)，又要有準(zhǔn)確的文字表達(dá)能力。這人既要有觸類旁通的悟性，又要有心細(xì)如的求證態(tài)度。他比常人想得透，因?yàn)樗軓牧S空間加上五大宇宙觀去分析。他思想上還有眼睛，比常人看得更到位。他能換位思考，他的思維能進(jìn)入到客體內(nèi)部。他能將自然科學(xué)的原理運(yùn)用到社會(huì)科學(xué)的實(shí)際中，也能用自然科學(xué)的原理去解讀社會(huì)科學(xué)范疇的現(xiàn)象。當(dāng)然他對(duì)公司熟悉，電腦操作熟練，懂得文獻(xiàn)的價(jià)值，他能從歷史的過往中挖掘價(jià)值……如果真有這樣一個(gè)人，值得拿二十個(gè)人去換吧？！

    &&&&當(dāng)然公司目前肯定還沒有這樣的人才，但若說有人具備以上十之一二的才華，值不值得公司用兩三個(gè)人去將他從日常的鎖事中心解脫出來呢？

    &&&&再有，以團(tuán)體的力量，也能做到一定的程度。團(tuán)體也需要領(lǐng)軍人。

    &&&&希望我這份心得報(bào)告，能對(duì)公司用人的方面的考量起到一些作用。這次能受總經(jīng)理親自指派參加外訓(xùn)，真有千言萬語的想法，一時(shí)說之不盡?？傊?，學(xué)習(xí)不在多少，能結(jié)合公司實(shí)際產(chǎn)生出效益，才是最要緊的。

    &&&&附記：

    &&&&1）誰解沉舟回復(fù)空谷山人：春眠不覺見曉，博友早點(diǎn)睡覺，不要像我一樣熬得太晚了。

    &&&&2）誰解沉舟回復(fù)yuanyuancuicui：有些事情，要是不說開，誰能知道也是存在。

    &&&&3）誰解沉舟回復(fù)紅荷彩韻：甘愿寂寞守清貧。誰解沉舟與你同醉！

    &&&&4）誰解沉舟回復(fù)小螞蟻：過去的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，能真的收得起，還是親筆所記。

    &&&&5）誰解沉舟回復(fù)葉蕐蓮：在現(xiàn)實(shí)中有別樣現(xiàn)的。能將自己的所思轉(zhuǎn)化為效益，哪怕不多，也是樂觀其成，心存慶幸的。

    &&&&6））愛是琉璃：琉璃仰慕推薦！這份管理的心得實(shí)在難遇難求??！

    &&&&誰解沉舟回復(fù)愛是琉璃：時(shí)隔多年，本文也在公司高管中傳看了有近三個(gè)月，其中有十之二三有實(shí)行，當(dāng)然不能令我滿意。但我知足了，知易行難，知而不明也難去實(shí)現(xiàn)。

    &&&&誰解沉舟回復(fù)愛是琉璃：這只是前奏，到現(xiàn)在已有了些好局面。