?第十一章危機降臨
直到1984年10月，斯卡利才隱約意識到，蘋果近一年來的成功一方面給整個公司帶來巨大的信心，另一方面也讓喬布斯的權(quán)力欲極度膨脹。
在斯卡利到來之前，馬庫拉和斯科特小心地控制著創(chuàng)始人喬布斯的權(quán)力，甚至不讓喬布斯插手他鐘愛的Lisa項目。斯卡利并不像馬庫拉那樣擔(dān)心喬布斯在管理上的幼稚和魯莽，他經(jīng)常默許喬布斯參與公司決策。斯卡利覺得，喬布斯總有一天會成熟起來，成長為合格的企業(yè)管理者。
但Macintosh的成功讓喬布斯信心爆棚，他開始在公司高層管理者會議上以CEO的口吻說東道西，還頻繁地插手他職責(zé)范圍外的事情。與此同時，本來就危機四伏的部門間關(guān)系也成為最讓管理層撓頭的事情之一。
“1984”廣告的成功播出讓Lisa和AppleII團隊的員工覺得，自己成了最不受重視的一群人。喬布斯在公司里處處用Macintosh的成功發(fā)布來說事兒。他毫不避諱地說，Macintosh團隊是公司內(nèi)水平最高的一群人，理應(yīng)得到最好的支持和待遇。個別Macintosh團隊的成員甚至公開稱呼其他團隊的人是笨蛋。
有一次，Macintosh團隊和AppleII團隊的員工竟打起了“群架”。兩撥人在屋子里各占一張桌子，團隊的人大喊：“我們是未來！”AppleII團隊的人則大聲回應(yīng)：“我們是利潤！”接著，兩撥人用工程師才有的“斯文的”打架方式，互相投擲筆和紙團，場面混亂不堪。
斯卡利此前一直抱著觀望和容忍的態(tài)度，直到10月份，斯卡利才發(fā)現(xiàn)，這種縱容可能是個錯誤，因為事情正向著不可控的方向發(fā)展。
10月份的年度財務(wù)計劃會議上，喬布斯第一次在所有高層管理者面前，顯露出了自己的權(quán)力欲。在討論下一年度各部門預(yù)算時，喬布斯提出了一個改變預(yù)算方法的建議。他認為，每個單獨的部門，例如Macintosh團隊、AppleII團隊等，都應(yīng)單獨核算，每個部門都應(yīng)有支配自己所創(chuàng)造的利潤的權(quán)力，而不是作為整個公司的一部分，聽由公司按某種比例分配。
這個建議在斯卡利等職業(yè)經(jīng)理人看來，實在是幼稚到了極點。不同部門創(chuàng)造的價值存在差異，但這種差異應(yīng)當體現(xiàn)在獎勵機制中，而不應(yīng)體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算里。否則，公司部門之間必將勢同水火，傾軋和搶奪資源的情況一定會愈演愈烈。
喬布斯自己顯然沒有意識到這個建議有多么幼稚。他用他擅長的推銷產(chǎn)品的方式，在管理層面前口若懸河地介紹新預(yù)算方法的優(yōu)點。在座的公司高層幾乎沒人同意喬布斯的觀點，但在喬布斯夸張的手勢和語言面前，又沒人愿意出頭阻止。有些人在下面交頭接耳，他們猜測，喬布斯是因為Macintosh部門的銷售勢頭正旺，試圖用這個方法為自己的團隊謀得更多的利益。大家都用懇求的目光看著斯卡利，希望他能出來打個圓場，結(jié)束喬布斯拙劣的表演。
斯卡利選擇了容忍，他知道喬布斯需要約束和培養(yǎng)，但又礙于自己和喬布斯之間的關(guān)系，不愿親自站出來。會議間隙，斯卡利離開房間時，他親耳聽到有人在背后嘟噥：“斯卡利為什么不讓那家伙閉嘴呢？”
關(guān)于Macintosh的銷售方向，喬布斯和斯卡利之間也有不同的看法。斯卡利希望Macintosh像IBMPC那樣主打商務(wù)客戶，發(fā)布后不久，蘋果在夏威夷的瓦基基（aiki-ki）海灘舉行銷售會議。當時，斯卡利剛剛在全球范圍招聘了2500名銷售人員，以便向商務(wù)客戶推廣Macintosh電腦。喬布斯覺得，斯卡利主打的銷售方向是錯誤的，但他又很難說服斯卡利。在夏威夷的第一個晚上，兩個人就在晚餐時因為這件事發(fā)生了激烈的爭吵。
腦子里總是充滿新思維的喬布斯明顯不喜歡斯卡利所擅長的傳統(tǒng)銷售和分銷模式。有一次，喬布斯和聯(lián)邦快遞（FedEx）創(chuàng)始人兼CEO弗雷德·史密斯（FredSmith）一起吃飯時，史密斯提到，IBM正在考慮用聯(lián)邦快遞做中介，建立從工廠到客戶的全新直銷模式。聽了這個新思路，喬布斯眼睛亮了。他立即找到斯卡利，說出了一個大膽的設(shè)想：直接在蘋果電腦生產(chǎn)工廠旁為聯(lián)邦快遞修一條專用的飛機跑道，剛走下生產(chǎn)線的Macintosh電腦就可以直接上飛機，以最快的速度飛向全球每個客戶手中了。喬布斯覺得，自己的設(shè)想簡直就是天才創(chuàng)意，可以節(jié)省維護龐大分銷渠道所需的巨額資金。斯卡利卻覺得，喬布斯腦子里裝的都是些什么稀奇古怪的東西呀！斯卡利說：“這怎么可能！”
對于兩人之間的分歧與權(quán)力紛爭，包括馬庫拉在內(nèi)的董事會成員也逐漸擔(dān)憂起來。1985年年初，董事會在評審斯卡利過去一年的工作情況時，坦率地對斯卡利說：“你做得非常棒，只有一點除外——你似乎不是一個人在管理公司?！?br/>
真正的危機還是出在Macintosh電腦上。無論是斯卡利還是喬布斯，都被Macintosh初期的成功沖昏了頭，沒有看到隱藏在深處的危機。
蘋果并不缺頭腦清醒的人。從施樂請來的計算機科學(xué)家，早在1968年就提出過筆記本電腦概念設(shè)計（Dynabook）的阿蘭·凱（AlanKay）便是其中一位。阿蘭·凱仔細分析了Macintosh電腦的不足，并直接在斯卡利的辦公桌上留了一張便條。阿蘭·凱告訴斯卡利，Macintosh的設(shè)計非常好，但內(nèi)存配置嚴重不足，單軟驅(qū)設(shè)計不方便使用，就像一輛只能裝1升油的本田汽車，即便發(fā)動機再好，也只夠帶你去街區(qū)另一頭兜個圈子的。內(nèi)存的不足甚至制約了Macintosh上的軟件開發(fā)，開發(fā)者必須使用Lisa才能方便地開發(fā)Macintosh上的應(yīng)用程序。相對于IBMPC，Macintosh嚴重缺乏辦公軟件的支持，且與IBMPC不兼容。所有這些不足終有一天會暴露出來，影響Macintosh的銷售。
喬布斯當然知道這些技術(shù)上的局限，但總是一副不以為然的架勢。斯卡利看到了阿蘭·凱的便條，但他覺得，市場和銷售才是當務(wù)之急，改進Macintosh軟硬件的優(yōu)先級并沒有那么高。
與此同時，并不像AppleII那樣支持各式各樣的擴展設(shè)備，同時，Macintosh的操作非常直觀，不需要太多培訓(xùn)。但事實上，銷售擴展設(shè)備和提供培訓(xùn)服務(wù)，是當時計算機零售店的兩大利潤來源。正因為如此，計算機零售店里開始流行一種奇特的做法：先用漂亮、時尚的Macintosh電腦把客戶吸引到店里，然后，再向客戶推銷更便宜、實用，對店家來說也更有利可圖的IBMPC。
轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在斯卡利和喬布斯對下半年銷售形勢的預(yù)估上。1984年年中，喬布斯找到斯卡利，在白板上根據(jù)Macintosh前幾個月的銷售增長趨勢，畫了一條連續(xù)增長的曲線。喬布斯肯定地說：
“根據(jù)目前的增長趨勢，到年底圣誕季的時候，每月大約可以賣掉8萬臺Macintosh電腦，這樣，加上AppleII的數(shù)字，蘋果一個圣誕季的銷售額可以達到10億美元?！?br/>
“告訴我，”斯卡利帶著懷疑的口吻說，“你為什么相信，目前的銷售增長勢頭會一直保持到圣誕季？”
“當然會，”喬布斯的語氣不容置疑，“這兩年全球的電腦銷售只有一個關(guān)鍵詞，就是‘增長’。電腦正在真正滲透到每個普通人的生活里。盡管如此，已經(jīng)銷售的電腦數(shù)量，和可以買得起電腦的家庭數(shù)量相比，還小得可憐。無疑，個人電腦將在今后幾年保持更強勁的增長?！?br/>
“嗯，這趨勢倒是沒錯?！彼箍ɡf，“但即便總體銷量增長，競爭依然激烈，為什么Macintosh一定能贏得競爭呢？”
“這還用問嗎？”喬布斯說，“和IBMPC相比，Macintosh領(lǐng)先整整一代。為什么用戶放著領(lǐng)先一代的電腦不選，要去選過時的IBMPC呢？”
對于喬布斯的自信，斯卡利雖然有些疑問，但總體上還是認同的。除了阿蘭·凱所擔(dān)心的那幾件事以外，似乎沒有什么理由，能讓Macintosh輸給競爭對手。但如果假定喬布斯對銷售增長的預(yù)測是正確的，那就必須解決另一個棘手的問題。蘋果根本沒有月產(chǎn)8萬臺Macintosh電腦的能力。
“怎么樣？為了每月銷售8萬臺的預(yù)測，我們放手一搏，擴大投資，增加產(chǎn)能？”斯卡利謹慎地問喬布斯。
“當然！我們當然要放手一搏！”喬布斯斬釘截鐵地說。
1984年最后一個季度，蘋果公司的銷售額雖然沒有達到預(yù)期的10億美元，但6.983億美元的數(shù)字也非?？捎^。只不過，在所有銷售收入中，70%來自AppleII，這對于喬布斯和他的Macintosh而言，并不是一個好消息。
看到6.983億的數(shù)字，大多數(shù)人都相信，1985年的蘋果會更成功，蘋果上下一派盲目樂觀的氛圍，只有斯卡利和喬布斯明白問題的嚴重性。兩人此前關(guān)于10億美元和每月銷售8萬臺的估計遠遠超出了實際銷量，Macintosh即便在圣誕季，每月也只能賣出2萬臺。當初急匆匆擴大投入增加的產(chǎn)能現(xiàn)在成了累贅，庫房里到處堆積著沒有賣出去的Macintosh電腦。
Macintosh配套軟硬件的研發(fā)也不順利。原本喬布斯寄予厚望的MacintoshOffic絡(luò)文件絡(luò)激光打印機及相關(guān)軟件）在開發(fā)上遇到了重重困難，過于超前的設(shè)計讓進度一再拖延。斯卡利對喬布斯無法掌控MacintoshOffice的研發(fā)進度非常苦惱，幾次和喬布斯為產(chǎn)品的發(fā)布時間爭吵。喬布斯在Macintosh團隊的管理上也越來越簡單和急躁，團隊員工的不滿越來越多。外部環(huán)境同樣不容樂觀，因為IBMPC在市場份額上的優(yōu)勢，軟件廠商更愿意為IBMPC開發(fā)辦公軟件，而不是為不兼容的Macintosh寫程序。
II團隊的員工幾乎成了公司里最委屈的人。他們弄不明白，為什么自己開發(fā)的產(chǎn)品為公司貢獻了大部分銷售額和利潤，卻無法得到哪怕只及Macintosh團隊一半的資源配置。很多人覺得，喬布斯是在濫用自己的權(quán)威，工程師的平均收入也比AppleII工程師高不少。對AppleII有深厚感情的沃茲對此非常生氣，他認為，蘋果已經(jīng)失去了正確的方向，正在放棄AppleII這樣偉大的產(chǎn)品。
1985年年初，沃茲離開了公司。一些中、II團隊和Macintosh團隊總共有幾十位工程師辭職。每個部門都缺少人手，斯卡利辦公室墻上貼的組織結(jié)構(gòu)圖上，有好多地方標記著“待招聘”（TBH）的字樣。
因為庫存積壓，到1985年1月時，分銷商為了消化已有的庫存，銷量開始直線下跌。
喬布斯急匆匆地敲開斯卡利辦公室的門，大聲說：“我不懂，我真的搞不懂，為什么Macintosh賣不動？所有事情都無比順利?？晌揖褪桥幻靼?，為什么銷量上不去。”
這時的斯卡利已經(jīng)逐漸清醒了過來。他意識到，當初忽視阿蘭·凱的建議，是一個多么大的錯誤。盡管喬布斯拒絕承認，但Macintosh產(chǎn)品本身的確存在很多硬傷。最糟糕的是，自己和喬布斯對銷售趨勢的預(yù)測又與事實有很大出入。
斯卡利沒有回答喬布斯的問題。他一直在思考。蘋果正處于最關(guān)鍵的時刻，如果不采取有力措施，整個公司可能會毀于一旦。
銷售下滑，業(yè)績不佳，讓蘋果內(nèi)部積壓的矛盾接二連三地暴露出來。喬布斯的草率粗暴和越權(quán)管理也成為許多中、高層經(jīng)理發(fā)泄不滿的對象。
在一次經(jīng)理會上，許多中層經(jīng)理對公司的現(xiàn)狀表達了不滿。有一個經(jīng)理威脅要辭職，他當著大家的面說：“到底是誰在管理這家公司？如果是斯卡利，那為什么喬布斯總是跑過來，對我們指手畫腳？”
斯卡利給每個經(jīng)理一張紙和一支筆，讓他們畫出他們心中公司的樣子。測試的結(jié)果讓人傷心。有人畫了斯卡利和喬布斯在搶著駕駛同一條船。另一個人畫的是喬布斯面前擺著兩頂帽子——董事會主席和Macintosh團隊總經(jīng)理，喬布斯必須從兩頂帽子中選一頂。
斯卡利不得不幾次三番地對喬布斯說：“如果你繼續(xù)什么人都管，什么事都過問，我們就沒法共事了。你應(yīng)該集中精力在Macintosh的事務(wù)上?！?br/>
與此同時，Macintosh部門的幾個人也跑來抱怨，喬布斯在部門內(nèi)亂指揮。喬布斯最早希望Macintosh部門不超過100人。但現(xiàn)在Macintosh團隊已經(jīng)成了幾百人的臃腫機構(gòu)，再也沒有了當初的高效率。喬布斯朝令夕改的老毛病在臃腫的團隊中顯得尤為突出，讓許多人無所適從。
每次斯卡利把這些抱怨反映給喬布斯時，喬布斯總是說：“別擔(dān)心，鎮(zhèn)靜。我知道我們在做什么。相信我，這是正確的道路。”
“可員工并不認同這是正確的道路呀。”斯卡利說。
喬布斯輕蔑地說：“他們不懂?！?br/>
公司的形勢越糟糕，喬布斯就越活躍。喬布斯甚至跟別人說，目前只有他才是拯救公司的惟一人選。斯卡利覺得，自己和喬布斯之間意見一致的地方越來越少，喬布斯已經(jīng)不再適合管理Macintosh團隊了。
斯卡利找到喬布斯，對他說：“沒有人像我這樣崇拜你的才華和遠見。我不惜改變了我的職業(yè)生涯來和你一起工作，史蒂夫。但現(xiàn)在這種境況的確不行。如果你不想辦法改進，管理層就必須去作出改變。在過去兩年里，我們相互間成了最好的朋友。但我對你目前管理Macintosh部門的方式徹底失去了信心。
喬布斯露出驚愕的表情：“是嗎？好吧。那你能多花一點時間，配合我一起工作嗎？”
的確，斯卡利最近幾個月，跟喬布斯一起工作的時間沒有那么多，也沒有太多時間指導(dǎo)和培養(yǎng)喬布斯的管理能力。但這與目前的現(xiàn)狀無關(guān)。斯卡利現(xiàn)在最頭疼的是，如何盡快消除喬布斯對公司內(nèi)部管理秩序的干擾。
斯卡利說：“我想讓你知道的是，我打算把這件事告訴董事會。我打算建議董事會，讓你從管理Macintosh部門的位置上退下來。在通知董事會之前，我想讓你提前知道這件事?！?br/>
喬布斯驚呆了，他看著斯卡利說：“我真的不敢相信，你竟然想這么做?！?br/>
斯卡利說：“是的，我想這么做。我覺得你應(yīng)該集中精力在董事會主席的職務(wù)上，同時關(guān)注未來的新技術(shù)、新產(chǎn)品。我們必須解決Macintosh部門存在的問題?！?br/>
喬布斯被激怒了。他從座位上跳起來，踱著步子。他的眼睛里充滿了挑釁。
他怒氣沖沖地說：“如果你這么做了，你會毀掉整個公司。我是惟一充分理解這家公司的制造和運營的人，我不認為，你已經(jīng)懂得了所有的一切。”
斯卡利說：“你走得太遠了，偏離了一個日常管理者應(yīng)該做的。如果我繼續(xù)縱容你，我們將不會有任何新產(chǎn)品發(fā)布，我們也不會再取得任何成功?！?br/>
曾經(jīng)的“活力二人組”之間，再也找不到共同語言了。喬布斯不敢相信，為什么幾個月前還是配合得天衣無縫的好搭檔，幾個月后，就成了無法共存的對立者。
1985年4月10日，斯卡利在預(yù)先得到馬庫拉支持的情況下，把喬布斯的問題提給了董事會。斯卡利對董事們說：“我正在勸說喬布斯放棄Macintosh部門總經(jīng)理的職務(wù)。如果你們支持我，我會對今后公司的運營負一切責(zé)任。如果不支持我，我們將很難扭轉(zhuǎn)困局，也許，不久你們就要去找一個新CEO來接替我了?！?br/>
斯卡利已經(jīng)做好了被董事會解雇的準備。他進一步向董事會解釋說：“在現(xiàn)在這個二人同時執(zhí)掌權(quán)力，喬布斯兼有董事會主席和Macintosh部門總經(jīng)理雙重身份的時候，做事情真的很難。喬布斯必須接受，斯卡利才是CEO，才是公司的管理者?！?br/>
斯卡利建議由法國人讓-路易·卡西（Jean-LouisGassée）來接替喬布斯管理Macintosh部門。
董事會會議從下午6點開到晚上9點半，又在第二天晚上9點繼續(xù)，一直到第三天凌晨3點半為止。董事們分別和斯卡利及喬布斯談話，試圖找到更好的解決方案。
最終，嘗試調(diào)解失敗的董事會集體站在了斯卡利一邊，決定免去喬布斯Macintosh部門總經(jīng)理的職位，由卡西接任，但保留喬布斯董事會主席的頭銜。董事會同時授權(quán)斯卡利去執(zhí)行這一任免計劃。
會后，馬庫拉給斯卡利打電話，提醒他說：“你知道，喬布斯絕不會服氣。他不會接受這個改變的。應(yīng)該有人找喬布斯聊一聊。我擔(dān)心，喬布斯真的不會接受這個事實?！?br/>
和馬庫拉的預(yù)測一致，喬布斯在接下來的幾天里，一直處于暴怒和狂躁的狀態(tài)。他非常激動地跟同事說：“我不相信發(fā)生的一切。我不相信。為什么？為什么斯卡利這么對我？我不相信他竟然這么對我。他背叛了我。我不會原諒他?！?br/>
幾天后，冷靜了一些的喬布斯找到斯卡利，提出了一項和解計劃：“為什么不能讓我保留現(xiàn)在的職位？如果保留我Macintosh總經(jīng)理的職位，那么，我會承諾不再插手公司事務(wù)，給你管理公司留出足夠的空間。其實，我只是想要一個證明自己的機會?！?br/>
斯卡利拒絕了喬布斯。他覺得，事已至此，沒有回頭路了。
5月初，喬布斯再次找到斯卡利說：“我想你真的亂了陣腳。你在第一年真的很棒，所有事情都非常完美。但發(fā)生了一些事。我沒法說清楚發(fā)生了什么，但肯定是發(fā)生在1984年年底。我想我知道蘋果必須做什么，可我們沒有按我的想法去做，我對此非常失望?！?br/>
斯卡利仍然保持了足夠的耐心，他對喬布斯說：“史蒂夫，讓我們坐下來好好想想。我想，我沒有花時間好好指導(dǎo)和約束你，這是我的失誤。你沒有按時推出MacintoshOffice，也沒有真正聽取市場的反饋，看看用戶真想要的是什么。你不接受別人關(guān)于兼容IBMPC的建議。也許，你根本不相信這些，但目前市場上，IBMPC的份額的確比蘋果多很多?！?br/>
“嗯，你的分析聽上去很精辟?！眴滩妓罐揶淼?，“請你來當CEO的時候，我讓你看了公司的情況。如果我不是一個好的管理者，那么棒的Macintosh電腦又是怎么設(shè)計出來的？如果你是一個好的管理者，那么，目前的庫存積壓情況又是怎么造成的？”
斯卡利一時語塞，不知道該說什么好。