*** 生產(chǎn)工程師焦正良站了起來，給大家大聲闡述自己的觀點：“我認(rèn)為，我們應(yīng)該要把員工業(yè)績考核的數(shù)據(jù)做到客觀、公正，只有這樣才會讓員工信服。比如員工的產(chǎn)量業(yè)績，得分可以直接采用‘計劃產(chǎn)量完成率’這個數(shù)據(jù)來代替，不用領(lǐng)班額外評分了。計劃部門每天都在統(tǒng)計這個數(shù)據(jù)，所有員工當(dāng)天都知道自己的計劃產(chǎn)量完成了沒有。至于紀(jì)律和工作態(tài)度，我覺得這兩項很難用量化的數(shù)據(jù)去衡量，那么它們就不應(yīng)該放在員工業(yè)績考核里面，而是用公司的規(guī)章制度來約束。如果有人違反公司的紀(jì)律，只要按相關(guān)的規(guī)章制度處理就可以了?！彼脑拕偼辏趫龅拇蟛糠謫T工響起了熱烈的掌聲。

    領(lǐng)班陳鳴盛站了起來：“我不同意焦工的法，我們是可以通過量化的方式來考核員工的工作態(tài)度的。員工工作做得好還是不好，我們領(lǐng)班自然會看在眼里并相應(yīng)地給他評分。如果我們連這一點評分的權(quán)力都沒有，我今后還怎么樣去管理員工？員工又憑什么聽我們的？”

    毛李明也附和：“對啊，沒有了‘工作態(tài)度’這個考核項，我們怎么樣反映員工平時做得好還是不好？”

    大家聽了兩位領(lǐng)班的話又開始交頭接耳地討論了起來，會議室里一片嘈雜聲。

    田東拿起一支紅色的白板筆在白板上寫了“**ART”這五個英文字母，他大聲地：“大家請安靜一下！在進(jìn)一步討論之前，我想跟各位介紹一下目標(biāo)管理里邊的‘**ART原則’。用這個原則制定目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，會讓考核變得更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正?！?br/>
    **ART原則是根據(jù)美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)及心理學(xué)教授洛克目標(biāo)設(shè)置理論在實踐中總結(jié)出來的，它主要有以下幾個方面：

    目標(biāo)必須是具體的（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。所謂明確就是要用具體的語言清楚地明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。

    目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。它應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。

    目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。目標(biāo)是可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。

    目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察。目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但與其他的目標(biāo)完不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使達(dá)到，意義也不是很大。

    目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Ti-based），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。

    田東介紹完**ART原則之后，繼續(xù)：“我們現(xiàn)在回過頭來看一下目前對員工進(jìn)行業(yè)績考核的的這五個考核項，很顯然‘產(chǎn)量’和‘質(zhì)量’這兩個考核項是符合**ART原則的，它們用‘計劃產(chǎn)量達(dá)成率’和‘成品檢驗通過率’這兩個指標(biāo)來進(jìn)行量化測量。請問各位領(lǐng)班，‘工作態(tài)度’這個考核項是怎么樣量化的？”

    “這個……我們可以定義，對于領(lǐng)班分配的工作安排，員工很不配合的，0分；一般配合的，60分；非常配合的，100分。這樣不就是量化測量了嗎？”陳鳴盛大聲回答。

    “那么，請定義一下，什么叫‘很不配合’？什么叫‘非常配合’？”田東繼續(xù)追問道。

    “這個……我們做領(lǐng)班做了這么多年了，如何評估他們的配合程度還是有分寸的?！标慀Q盛回答道，但是聲音明顯比剛才了很多。

    田東微笑著：“我并不懷疑各位領(lǐng)班的管理水平。我只是希望大家站在一名員工的角度去考慮這個問題。如果你‘計劃產(chǎn)量完成率’，所有員工都明白，指的今天你安排了100臺的產(chǎn)量計劃，他完成了95臺，那么他的‘計劃產(chǎn)量完成率’就是95%，這個叫做量化測量。你還可以告訴他，當(dāng)計劃產(chǎn)量完成率達(dá)到99%以上，他就可以拿到這個考核項的滿分和部獎金。請問，在‘工作態(tài)度’這個考核項上，你是如何明確地用量化的方式去告訴員工，當(dāng)他做到什么地步就能拿到這個考核項的分值和獎金？”

    “那么……嗯……按你和焦工的這個法，我們不再管理員工的工作態(tài)度的？”陳鳴盛發(fā)現(xiàn)自己不過田東，只好反問。

    “我覺得剛才焦工的話得非常有道理！對于員工的紀(jì)律和工作態(tài)度，我們公司用《員工手冊》來進(jìn)行約束。如有違反者，按照《員工手冊》的相關(guān)規(guī)定處理就可以了。”田東回答道。

    “員工有一些行為明顯不符合公司的要求，我們領(lǐng)班看到了，但是在《員工手冊》中卻沒有面面俱到地規(guī)定好。請問，在這個時候我們該怎么辦？我們是管還是不管？”陳鳴盛繼續(xù)反問。

    “首先，你這些行為明顯不符合公司的要求，那么明公司還是有要求的，要不然你怎么會得出‘不符合要求’的結(jié)論呢？其次，有些行為在公司的相關(guān)制度沒有明確規(guī)定，但是你覺得不對，我覺得這個就好像法律沒有明確規(guī)定、大家卻不能接受的不道德行為。既然沒有違法，那明這種行為在法律層面上還是可以接受的。在這個時候，我們的領(lǐng)班要發(fā)揮主觀能動性的作用，畢竟管理不僅僅是科學(xué)，也是藝術(shù)。領(lǐng)班要適當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)員工的行為指導(dǎo)，讓他們朝著公司希望的方向前進(jìn)?！?br/>
    看到大家都沒有反駁的聲音了，田東在白板上又寫了四行字：計劃產(chǎn)量完成率、成品檢驗通過率、及時交貨率、5S檢查符合率?！拔蚁胗眠@四個考核項來代替目前的五個考核項，這四個考核項符合**ART原則，便于員工理解和領(lǐng)班考核，大家有沒有不同意見？”

    焦正良帶頭鼓掌：“好！我們同意！”

    “基于目前本部門業(yè)績考核的重點，我決定把前面兩個考核項的權(quán)重各定為30%，后面兩個考核項的權(quán)重各定為20%，大家有沒有不同的意見？”

    會議室里的員工們又是一番討論。大約10分鐘后，大家又都靜了下來。

    田東再次環(huán)視一周，沒有人表達(dá)反對的意見，他才繼續(xù)：“既然大家都同意這樣做，從下個月開始我們就按這個方案執(zhí)行，員工業(yè)績考核的話題就到這里結(jié)束。下面我們一起討論一下如何更好地進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)和維修，從而提高生產(chǎn)效率?！?**