導語：

    一個企業(yè)要有一個激勵機制，不然員工就會對工作缺乏足夠的動力，會流失優(yōu)秀的員工。激勵機制一旦形成，就會作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。良好的激勵機制對組織有助長作用。

    大家都知道1492年哥倫布發(fā)現美洲大陸。可是很少有人知道哥倫布的環(huán)球之行來之不易！在此之前，哥倫布只是一個默默無聞的水手，當時葡萄牙王國正打算繞過非洲航海去印度，但哥倫布認為不必繞過非洲一直向西航行就可以抵達印度。

    1492年8月，年已41歲的哥倫布終于獲得西班牙女王伊麗莎白的支持，帶領120人分乘三只小船離開西班牙，開始向西環(huán)球航行。1492年10月12日，經過30多天的航行，他們終于登上了北美巴哈馬群島中的圣薩爾瓦多島。此后，哥倫布又先后三次航行到美洲沿岸，進行了實地考察。哥倫布成為西方第一個發(fā)現美洲新大陸的人。

    其實，哥倫布可不是完全無私地做出這種“壯舉”的，經過8年的努力，在成功那一刻，哥倫布提出了自己的要求，他和西班牙國王和王后訂立一個契約：

    “國王與王后對哥倫布發(fā)現的新大陸擁有宗主權；哥倫布被封為貴族暨大西洋海軍元帥，被準許擔任未來所發(fā)現的島嶼和陸地的總督，而且這些頭銜都將世襲；新發(fā)現土地上產品的10%歸他所有；他也能參與新土地上所有的商業(yè)活動，投資和利潤占總額的1/8；而他對前往新大陸經商的船只可以征收10%的稅，對自己運往西班牙的貨物實行免稅?！?br/>
    正是在這個誘人的契約的激勵下，哥倫布發(fā)現了新大陸，改變了整個世界的面貌。

    同樣道理，一個企業(yè)要有一個激勵機制，不然員工就會對工作缺乏足夠的動力，會流失優(yōu)秀的員工。

    激勵機制一旦形成，就會作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。

    良好的激勵機制對組織有助長作用。激勵機制的助長作用是對員工的某種符合組織期望的行為的反復強化、不斷增強的作用，在這樣的作用下，組織不斷發(fā)展壯大。

    如何建立一個良好的激勵機制就成了關鍵。良好的激勵機制運行的過程就是激勵主體（管理者）與激勵客體（被管理者）之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。

    這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程。這―激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：

    (1)雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長，個人的各方面要求和打算恰如其分地表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。

    (2)各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態(tài)度、適當的行為方式和努力程度開始工作。

    (3)階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性的調整，這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。

    (4)年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價，并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。

    （5)比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。

    全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。

    在這種激勵的方式下，還要適時引入競爭。競爭也是激勵的方，競爭會讓組織及其員工產生危機感，讓員工感到危機，感到必須拼搏才能實現自己，稍有懈怠便被淘汰出局。這樣，企業(yè)才能保持活力，充滿生機。

    引入競爭機制，可以打破企業(yè)內“吃大鍋飯”的狀況。企業(yè)經營的時候，員工也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長發(fā)現無論是干多干少、干好干壞，結果都是一樣的，每一個員工都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，而后失望、消沉。這實就是一種披上外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，企業(yè)成員主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，企業(yè)才能長期保持活力。

    然而也要謹記切勿盲目引入競爭，就像有些地方**把引進>人才作為評價工作成績的標準，迫使人才引進“升溫”。有的單位引進的人才裝飾門面，以此來提高自身的含金量或作為申請資金項目的砝碼。專家認為，人力資源的結構總是呈動態(tài)的金字塔狀旦有些地方往往只感到缺少頂尖人才，出臺引進院士、博士的優(yōu)厚政策，結果卻是院士、博士沒引來，卻走掉了處于金字塔上層的骨干人才和處于中下層具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀青年人才。用人單位需確立正確的人才觀念，不一定要引進碩士、博士等高學歷人才，那樣可能會造成人才的浪費，而應該按需而取，尋找對自己最適用的人才。

    一般的激勵，企業(yè)都會去做，但是這只是一種表面性的做法，是全過程激勵模式就不一樣了，它是一種良性激勵方式，是企業(yè)進行良性投資的有效途徑。有了這種強大的力量做后盾，企業(yè)就會有前進的動力。