一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的才能很多。一、知天知地。只有對各種有利條件和不利條件了如指掌，才能靈活運(yùn)用。二、視卒如嬰兒。任何運(yùn)作都是靠人來完成的，“視卒如嬰兒”，就能大獲人心。三、進(jìn)不求名，退不避罪。只有進(jìn)不求名，退不避罪，才能充分發(fā)揮指揮之才，才能有一顆必勝心。等等。
只有具備了這些條件，領(lǐng)導(dǎo)者才能意志堅(jiān)定，一往無前，直到最終勝利。
□大刀闊斧佩雷爾曼銳意收購
有了目標(biāo)，就緊鑼密鼓地實(shí)施操作，是佩雷爾曼。
世界富豪的發(fā)跡史，很多都是白手起家，以從事貿(mào)易或?qū)崢I(yè)而致富。不過，還有一類富豪，卻是以較為雄厚的資本去收購其他公司的股份，或控股，或兼并，或轉(zhuǎn)賣，靠高額的股權(quán)收益而晉升大富豪行列的。美國多種投資控股公司總裁羅納德·佩雷爾就是其中的佼佼者。
1943年出生于美國北卡羅萊納州的格林斯保羅的佩雷爾曼，祖父摩利斯從事金屬加工業(yè)，并有3億美元的控股公司。父親萊蒙德?lián)碛旋嫶蟮呢悹柮商毓I(yè)集團(tuán)。佩雷爾曼從小就跟父學(xué)做生意。在賓夕法尼亞大學(xué)讀書時(shí)，他更是用大部分課余時(shí)間參與父親公司的經(jīng)營。1964年佩雷爾曼大學(xué)畢業(yè)時(shí)，這位經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士早已是滿腹生意經(jīng)了。
在上大學(xué)期間，他以80萬美元買下一家啤酒廠的股份，3年后又將其分兩次賣掉，分別獲100萬美元和200萬美元的轉(zhuǎn)讓金，凈賺200多萬美元，成功地做成了他的第一筆生意。
1967年到1978年，父子倆分別收購了幾家機(jī)器制造廠和鋼鐵廠，隨后運(yùn)用他們握有的股份，對這幾家企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，清除掉一些低利潤的生產(chǎn)部門，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。他們從不貸資金，并反對無利交易，形成了人們熟知的佩氏經(jīng)營風(fēng)格。
1978年，年已35歲的佩雷爾曼迫切地想獨(dú)立地干一番事業(yè)。他找了個(gè)機(jī)會向老父親提出這一要求：“爸爸，您老辛苦了輩子，也該享幾年清福了，公司的事就交給我好了。”哪知，父親是個(gè)工作狂，聽了兒子這番話，竟勃然大怒。佩雷爾曼只好與妻子菲絲·戈?duì)柖∫约八麄兊暮⒆影岬郊~約，走上了另立門戶的道路。
1978年4月，佩雷爾曼以200萬美元購得科恩—哈特菲爾德產(chǎn)業(yè)的34%股份。沒過多久，他又賣掉了自己所擁有的這家公司的大部分股份，將資金集中起來炒股票?？窟@一買一賣一，他不但收回了原有資本，還獲利1500萬美元。
旗開得勝，從此，佩雷爾曼一發(fā)不可收，收購、倒賣、控股、吞并，將其兼并天才發(fā)揮得出神入化。
佩雷爾曼在公司成立后的第一年，靠切斯·曼哈頓國際銀行組織的資助，先后從投資商布迪·考夫曼手里買進(jìn)了5000萬美元的股份，顯示出他過人的魄力。1980年，已是富豪的佩雷爾曼開始實(shí)現(xiàn)他20年前的愿望。那時(shí)他們父子倆曾看中了新澤西州從事甘草提煉和巧克力生產(chǎn)的麥克和福布斯聯(lián)合公司，只是苦于資金不足無法收購它，而現(xiàn)在可以實(shí)現(xiàn)他多年的夙愿了。他一口氣買下這家公司4500萬美元的股份。這筆生意的成功，使他的公司實(shí)力陡增。三年之后，他干脆買下了麥克和福布斯聯(lián)合公司的全部股份。
將個(gè)人的喜好和安危與公司的經(jīng)營融為一體，是佩雷爾曼的獨(dú)特風(fēng)格。抽煙是他的一大嗜好，從平時(shí)對各種名煙的品評，到對各煙草公司經(jīng)營狀況予以特別的關(guān)注，使他收購煙草公司的欲望日益強(qiáng)烈。1984年，他不惜出資1.24億美元買下了美國煙草聯(lián)合公司。一夜之間，他便登上了“煙草大王”的寶座。
在佩雷爾曼兼并控股生涯中，收購瑞福倫化妝品公司是他最為得意的杰作。瑞福倫是一家龐大的化妝品跨國公司，其產(chǎn)品暢銷世界上130個(gè)國家和地區(qū)。到80年代中期，該公司每年銷售的化妝品和保健品分別達(dá)到10億美元。佩雷爾曼對它窺視已久，只不過一時(shí)還沒有足夠的財(cái)力吞下這個(gè)龐然大物。
1985年初，佩雷爾曼決定先將其攫取的目標(biāo)轉(zhuǎn)向佛羅里達(dá)州的潘瑞·布萊德超級市場集團(tuán)，這家集團(tuán)剛剛擺脫破產(chǎn)的危險(xiǎn)，急需要錢，出價(jià)較低。但最令佩雷爾曼感興趣的卻是該集團(tuán)擁有3.3億稅收轉(zhuǎn)賬權(quán)。6月初，佩雷爾曼買下該集團(tuán)6000萬美元的優(yōu)先股份，占其全部股份的38%。接著，他就靠變賣這家控股公司存貨和7億舊貨債券，向瑞福倫化妝品公司公開出價(jià)，正式拉開了這場令世人矚目的收購戰(zhàn)的帷幕。
接著，佩雷爾曼正式向瑞福倫公司總裁米歇爾·伯杰雷克提出收購要求。遭到拒絕后，佩雷爾曼就以潘瑞·布萊德集團(tuán)的名義公開以每股47.5美元向瑞福倫出價(jià)。1985年底，潘瑞集團(tuán)將每股收購價(jià)提高到50美元，后又提到53美元。10月中旬，佩雷爾曼在這場收購戰(zhàn)中終于獲得勝利。1985年11月5日，伯杰雷克被迫辭職。
佩雷爾曼作為第一大股東當(dāng)上了瑞福倫化妝品公司的新總裁。他一上任，就大刀闊斧地整頓公司的組織結(jié)構(gòu)。他以14億美元賣掉瑞福倫大部分贏利甚少乃至虧本的生產(chǎn)保健品的分支門。接著，又將所屬機(jī)構(gòu)從100個(gè)削減到20個(gè)，并賣掉公司的噴氣式飛機(jī)，只是保留了隱形眼鏡和國民健康實(shí)驗(yàn)室。
與此同時(shí)，佩雷爾曼將恢復(fù)美容化妝品業(yè)作為公司的首要任務(wù)。他把該公司美容業(yè)的創(chuàng)始人查爾斯·瑞福森的半身塑像置放在辦公大樓的顯著位置，以提醒廣大員工一定要注重美容妝品這種傳統(tǒng)產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，受國際美容品市場疲軟的影響，美容業(yè)在1974年至1984年間曾處于低谷時(shí)期，但目光敏銳的佩雷爾曼清醒地看到，化妝品業(yè)已經(jīng)有復(fù)蘇的跡象，此刻正是搶占市場的絕好時(shí)機(jī)。于是，他任命索爾·萊文任瑞福倫的總經(jīng)理，全力恢復(fù)對化妝品新產(chǎn)品的開發(fā)，同時(shí)改進(jìn)廣告宣傳和銷售戰(zhàn)略。佩雷爾曼選中電視明星蘇珊·露茜作為公司的發(fā)言人，同時(shí)選擇著名攝影師理查鑼·埃夫登拍攝公司的產(chǎn)品廣告，廣告結(jié)尾語令人怦然心動(dòng)：“世界上最令人難忘的女人都使用瑞福倫化妝品。”
佩雷爾曼由此大獲成功。
1988年9月，佩雷爾曼又出手不凡，他以1.37億美元將TW食品公司賣掉，以7.8億美元賣掉彩色印刷控股公司，還以2.25億美元賣掉了煙草聯(lián)合公司。熟知佩雷爾曼兼并風(fēng)格的，紛紛推測他很可能又在積累資金上要采取大的行動(dòng)了。果然，1988年底，佩雷爾曼接管了5個(gè)陷入困境的信用合作社，將其合并后組成了吉布拉爾塔第一銀行。接著，他又在政府的支持下，買下了擁有23億資產(chǎn)的圣安東尼奧信用社。
1991年，佩雷爾曼以50億美元的個(gè)人巨額財(cái)產(chǎn)成為該年度美國首富。
佩雷爾曼以大刀闊斧之勢，銳意收購，征戰(zhàn)商場，屢建功績。
□獨(dú)立不羈納爾遜就勢而戰(zhàn)
軍人的天職是服從命令。但有時(shí)憑借自己的智慧與經(jīng)驗(yàn)判斷，適時(shí)地做出決策，會帶來成功的碩果。
納爾遜是保守的英國海軍提督，他是以獨(dú)立不羈、果斷勇猛的作戰(zhàn)風(fēng)格著稱于世的風(fēng)云人物。
那時(shí)拿破侖的戰(zhàn)爭，幾乎席卷了整個(gè)歐洲，英國對法國的海戰(zhàn)中，納爾遜將軍以其天生的直覺膽識及果斷的戰(zhàn)術(shù)，時(shí)常帶領(lǐng)英國海軍取得勝利。他曾在特拉法加海戰(zhàn)一役中，擊敗法蘭西聯(lián)合艦隊(duì)，從拿破侖手中救出英國。當(dāng)然，最充分發(fā)揮他的膽識，也使他名噪一時(shí)的就是哥本哈根海戰(zhàn)。
1801年初，英國海軍最關(guān)心的就是采取中立立場的俄國、丹麥、瑞典等波羅的海沿岸諸國的海軍動(dòng)向。因?yàn)槟闷苼龅姆▏鴮τ⒁曧耥?，這些國家特殊的地理位置，使他們在英法戰(zhàn)爭中有著舉足輕重的作用。倘若這些國家強(qiáng)大的海軍靠向法國，英國海軍的制海權(quán)則毀于一旦，國家的存亡也將不保。這其中，最強(qiáng)大最有威脅力的就屬丹麥海軍。
因此，英國決定根據(jù)國際法上“緊急避難”措施，擊滅最大的丹麥艦隊(duì)，英國司令官海德率領(lǐng)50艘艦艇駛向哥本哈根港。1801年3月，海德命令其副官納爾遜開始攻擊停泊在那兒的丹麥艦隊(duì)。4月1日，納爾遜開始攻擊擁有20艘艦艇的丹麥艦隊(duì)，但由于遭到強(qiáng)大的陸上炮臺反擊而陷入苦戰(zhàn)。
戰(zhàn)爭進(jìn)行得十分艱苦，進(jìn)攻不是十分順利，而且時(shí)間拖得越久對于英國艦隊(duì)越不利。司令官海德判斷戰(zhàn)況不利，對納爾遜以信號旗發(fā)出“中止作戰(zhàn)，撤退”的命令。
但豪邁的納爾遜對這些損失不以為意，反而被信號激怒，用他在科西嘉島登陸作戰(zhàn)時(shí)失去的右眼望著望遠(yuǎn)鏡說道：“我看不見信號。”若無其事地繼續(xù)進(jìn)攻，最后終于擊敗丹麥艦隊(duì)登上炮臺。
這就是納爾遜“不受君命”的獨(dú)斷專行而取得的勝利。
□為大義張楊兵諫
為了大義，拒絕執(zhí)行上司的命令，也可以名垂千古。
日寇大舉入侵東北后，蔣介石不許張學(xué)良的東北軍抵抗，把東北軍調(diào)到西北，命令張學(xué)良與楊虎城率領(lǐng)的西北軍進(jìn)攻陜北的紅軍。紅軍在長征途中就散發(fā)了《為抗日救國告全體同胞》，他們做了東北軍和西北軍的大量工作，使張學(xué)良和楊虎城接受了“停止內(nèi)戰(zhàn)，一致抗日”的主張。
1936年12月4日，蔣介石親臨西安，坐鎮(zhèn)華清池，強(qiáng)令西北、東北軍進(jìn)攻紅軍。張學(xué)良和楊虎城哭著勸說蔣介石聯(lián)共抗日，但蔣介石斷然回絕。幾天后，為紀(jì)念“一二·九”運(yùn)動(dòng)一周年，西安一萬多學(xué)生向蔣介石請?jiān)?，要求抗日，蔣介石命令張、楊以武力鎮(zhèn)壓學(xué)生。張學(xué)良和楊虎城忍無可忍，決定實(shí)行“兵諫”——逮捕蔣介石，逼蔣抗日。
12月12日晨5時(shí)左右，東北軍衛(wèi)隊(duì)營營長孫銘九率領(lǐng)50多名官兵直奔華清池。蔣介石的門衛(wèi)察覺氣勢不對，開槍攔截，孫銘九將其擊斃，開車沖開大門，闖入外院，隨后直搗蔣介石的居住之處——五間廳。蔣介石的衛(wèi)隊(duì)拼死用手提機(jī)槍掃射，孫銘則從假山后的小路直接沖入了五間廳。
蔣介石不在屋內(nèi)，他從夢中驚醒后誤認(rèn)為是紅軍襲來，披著睡袍跳窗而出，跌倒在墻外的亂石溝中，兩名侍衛(wèi)把他背到驪山山腰上，他便一頭鉆入了亂草中。
孫銘九在蔣介石的臥室中四外搜尋，發(fā)現(xiàn)蔣介石的公文皮包、假牙都放在桌上，又摸摸被窩，被窩內(nèi)尚有余溫，于是斷定蔣介石沒有跑遠(yuǎn)。孫銘九很快抓獲了蔣介石的侍從室主任錢大陶，又抓獲了蔣介石的貼身侍從蔣孝鎮(zhèn)，最后在草叢中將蔣介石捕獲。
蔣介石哆嗦著對孫銘九說：“如果你是我的同志，現(xiàn)在就開槍把我打死算了?！?br/>
孫銘九回答：“委員長，我們決不對您開槍，我們要求您領(lǐng)導(dǎo)我們抗日！”
上午9時(shí)，孫銘九將蔣介石“護(hù)送”到了西安城，把蔣介石交給了張學(xué)良。
由于這一天是12月12日，歷史上稱之為“雙十二事變”。
張學(xué)良、楊虎城為了民族大義，拒絕執(zhí)行上司的命令，并實(shí)行兵諫，名垂千古。
□錯(cuò)誤用人克萊斯勒慘敗
有時(shí)錯(cuò)誤地用人，會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，甚至慘敗。
克萊斯勒汽車公司（CHRYASLERCORP）創(chuàng)建于1923年，比福特汽車公司和通用汽車公司分別慢了20年和15年。該公司創(chuàng)始人克萊斯勒早在20世紀(jì)初已注意到汽車行業(yè)的發(fā)展前，亦看到福特汽車公司的業(yè)務(wù)一派興旺，于是下決心投入這個(gè)行業(yè)經(jīng)營和競爭。公司成立后，盡管經(jīng)歷過多次失敗和挫折，但總算順利發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，成為美國最大三家汽車公司之一，揚(yáng)名于全球。
到20世紀(jì)60年代末至70年代初，克萊斯勒先生年事已高，感到力不從心，于是把公司的大權(quán)交由財(cái)務(wù)科班出身的湯森。
湯森從到克萊斯勒公司當(dāng)會計(jì)主任至任總裁時(shí)，已有10多年之久，他本應(yīng)對駕馭全局有經(jīng)驗(yàn)和能力的，但事實(shí)恰恰相反，他任總裁后做出許多失誤的決策，使克萊斯勒公司失去一次又一次的商機(jī)，造成一次又一次的經(jīng)營虧損。
湯森對財(cái)務(wù)的計(jì)算可說滴水不漏，絕不會有差錯(cuò)的。但是，他卻形成一種只算眼前數(shù)字和利益的思維習(xí)慣，缺乏長遠(yuǎn)觀念。他強(qiáng)調(diào)要重視下一季度的利潤，把長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃擺在次要置?？巳R斯勒公司之所以能與福特和通用競爭市場，原因是其汽車各部件的加工工藝十分精細(xì)，優(yōu)勝于福特和通用的產(chǎn)品。但湯森主持后，認(rèn)為花太多精力和財(cái)力在零部件的加工工上，會減少整體利潤收入，因此而放松了該項(xiàng)優(yōu)勢工作。這樣的結(jié)果，導(dǎo)致克萊斯勒汽車相比福特和通用汽車而喪失了優(yōu)勢，相反，人家還有不少優(yōu)于克萊斯勒汽車之處。從此，克萊斯勒汽車的競爭力下降。
湯森主持克萊斯勒公司后，由于他側(cè)重于做些吹糠見米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入會相對增加（與減少長遠(yuǎn)投資有關(guān)），股東們?yōu)榇藢淖鳛橐矝]有提出異議，并滿足于眼前的較優(yōu)紅利。但是，這種飲鴆止渴的做法很快就暴露出問題了，克萊斯勒公司由于放松了對新型轎車和卡車的開發(fā)，沒有投入資金研究新工藝。一兩年后，福特、通用及其他一些汽車公司紛紛推出新型轎車和卡車，克萊斯勒公司一下與競爭者拉大了差距，連眼前利益也保不住了。
正是這個(gè)時(shí)候，雪佛萊的“天琴座工星”車和福特的“平托”車已投入市場，這兩類微型車正好迎合了20世紀(jì)70年代初期世界發(fā)生石油危機(jī)的需要，又能與?？怂雇摹凹紫x”車及日本的經(jīng)濟(jì)車抗衡。克萊斯勒公司的員工及高層管理人員看見這種情況，紛紛向湯森提出建議，希望克萊斯勒公司迅速開發(fā)有競爭力的微型汽車。但湯森一概予以否決，他并且拒絕參觀各種微型車的新聞發(fā)布會、展銷會，自我隔絕與微型車世界的任何聯(lián)系，使他變得對市場情況不甚了解。他由于形成了“專業(yè)癖”，只對眼前的數(shù)字看重，不愿深入到生產(chǎn)車間及員工大眾中去，整天在辦公室發(fā)號施令。
世界石油危機(jī)帶來全球石油供應(yīng)極度緊張，油價(jià)為之暴漲。此時(shí)，各類省油的微型車走紅全世界，需求十分殷切。克萊斯勒公司在湯森的指導(dǎo)思想控制下，一直生產(chǎn)耗油多的大型汽，這種違背市場需求的經(jīng)營之道，只好自吃苦果了。到1974年，克萊斯勒公司虧損5200萬美元，銷售額下降了50%多。此時(shí)，湯森才緊張起來。為了擺脫困境，他下令解雇工人，從1974年至1975年，他解雇了近三分之一的工人和工程師；另外，從1975年起，公司開始發(fā)展微型汽車。豈料到1975年下半年以后，微型汽車市場已呈飽和狀態(tài)。原因有兩個(gè)，一是率先開發(fā)微型車的汽車廠商已大批量推出其產(chǎn)品；二是到1975年下半年石油危機(jī)已化解，即石油禁運(yùn)政策宣告結(jié)束。
克萊斯勒公司在該“出手”時(shí)卻“袖手”，在大家“罷手”時(shí)才“出手”，結(jié)果其剛推出的微型車訂單甚微，造成新的汽車積壓。
在多方不利因素的夾擊下，1975年克萊斯勒公司又增虧2059億美元，使之迫近倒閉邊緣。到1976年。林思·湯森被迫下臺。
克萊斯勒由于錯(cuò)誤地利用只算眼前數(shù)字和利益的湯森，不可避免地瀕臨倒閉邊緣。