有近60年歷史的日本乃至亞洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這成為日本歷史上除去金融業(yè)外最大的破產(chǎn)案，日本航空自1951年創(chuàng)立以來，曾被很多日本人看作日本戰(zhàn)后繁榮的象征，多年維持航空運(yùn)輸量世界第一的驕人成績(jī)。然而，近年來的“內(nèi)憂外患”，使曾經(jīng)輝煌的日航風(fēng)光不再。目前，日航市值僅為137億日元，僅相當(dāng)于一架波音787飛機(jī)的價(jià)格。與此同時(shí)，已經(jīng)古稀之年的日本“經(jīng)營之圣”——稻盛和夫臨危受命，零薪水出任日航ceo，引來全世界的目光。

    日產(chǎn)和索尼的改革之路

    日產(chǎn)和索尼的改革很奇怪，他們不找日本人來做而是請(qǐng)一個(gè)外國人來做。這種邏輯是說日本人是認(rèn)為外來的和尚會(huì)念經(jīng)。

    （嘉賓介紹：白立新，ibm（中國）運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問）

    王牧笛：我們可以暫時(shí)把目光從宏大敘事移開，進(jìn)入到一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，通過探討最近大名鼎鼎的日航破產(chǎn)案，來找尋到某種企業(yè)共識(shí)性的東西和共同的困境。下面我們來看一個(gè)短片：有近60年歷史的日本乃至亞洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這成為日本歷史上除去金融業(yè)外最大的破產(chǎn)案，日本航空自1951年創(chuàng)立以來，曾被很多日本人看作日本戰(zhàn)后繁榮的象征，多年維持航空運(yùn)輸量世界第一的驕人成績(jī)。然而，近年來的“內(nèi)憂外患”，使曾經(jīng)輝煌的日航風(fēng)光不再。目前，日航市值僅為137億日元，僅相當(dāng)于一架波音787飛機(jī)的價(jià)格。與此同時(shí)，已經(jīng)古稀之年的日本“經(jīng)營之圣”——稻盛和夫臨危受命，零薪水出任日航ceo，引來全世界的目光。王牧笛：日航申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這個(gè)爆炸性新聞，其當(dāng)量不亞于當(dāng)時(shí)“通用”申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)?，F(xiàn)在媒體有很多解讀，分析日航破產(chǎn)之謎。包括日本新干線、高鐵跟民航的競(jìng)爭(zhēng)拖累了它，讓它破產(chǎn)；還比如經(jīng)濟(jì)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)低迷，讓它破產(chǎn)；還有比如油價(jià)高起，油價(jià)讓它破產(chǎn)；甚至還有媒體推斷甲流肆虐，大家不敢坐航班了，讓日航破產(chǎn)。有很多種原因，在教授看來呢？

    郎咸平：我相信你剛剛講的日航的一切困難，和我們中國制造業(yè)、民營企業(yè)碰到的困難，甚至和航空業(yè)碰到的困難是一模一樣的，是大家共同的困惑。我覺得這個(gè)非常具有參照性，那我們能不能夠從日本的那么多企業(yè)的困境當(dāng)中學(xué)習(xí)到一些不同的思維，對(duì)我們中國的企業(yè)有點(diǎn)正面的貢獻(xiàn)。

    白立新：日航的困惑到底在哪里？當(dāng)初有著60年政府背景的日航到現(xiàn)在，它已經(jīng)變得完全僵化。僵化的時(shí)候它會(huì)脫離自己的客戶，所以雖然我們從日航的網(wǎng)站上看到的都是很動(dòng)聽的一些言論，可是當(dāng)你真的去分析日航所經(jīng)歷的這十幾年的過程，它的整個(gè)客戶服務(wù)，它的體驗(yàn)，它的整個(gè)的航線設(shè)計(jì)的時(shí)候，它真的是已經(jīng)變得很迂腐。它把自己當(dāng)作是政府的一個(gè)部分，它覺得要承擔(dān)太多的責(zé)任，這件事情即便是不盈利，那也要去做，給自己找很多的理由。

    王牧笛：它建了很多的機(jī)場(chǎng)，那些機(jī)場(chǎng)很多都是面子工程，所以現(xiàn)在媒體給日航貼了個(gè)標(biāo)簽，叫“面子公司”或者叫“商業(yè)僵尸”。硬邦邦、沒有彈性，然后無法轉(zhuǎn)身。之前它一直是國家的、政府的背景，后來經(jīng)過了一次私有化改革。雖然經(jīng)歷了改革但是它依然有很強(qiáng)的政府背景，好多退休的高官都跑到日航去當(dāng)高層的管理者，所以它跟官方有說不清的糾結(jié)、曖昧的關(guān)系。

    郎咸平：舉個(gè)例子，日產(chǎn)在1999年業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?，雖然不至于破產(chǎn)，我看也差不多了。而且它的情況比現(xiàn)在的日航還要差，它是8年里面7年虧損。日航呢？

    王牧笛：它是5年之中4年虧損。

    郎咸平：4年虧損還算好一點(diǎn)，對(duì)不對(duì)？但是，它們的改革很奇怪，通常我們碰到這種問題的時(shí)候，就像剛剛我們講日航一樣。這個(gè)問題，那個(gè)問題，都是別人的問題?？墒?，這家公司的改革不一樣，它的這個(gè)社長叫做塙義一，聘了一個(gè)法國人，叫戈恩。當(dāng)媒體問為什么不找日本人來做，這位社長說，“日本文化所孕育的僵化思維無助于問題的解決”。所以你發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)沒有從我們所謂的資金、技術(shù)、人才來找問題，而是從思維方面來找問題。所以他聘請(qǐng)戈恩來當(dāng)首席營運(yùn)官，這只是一個(gè)手段，真正的目的是想要改變?nèi)债a(chǎn)的思想。那么同樣的問題，也發(fā)生在索尼。索尼董事長出井伸之在2005年6月22日，因?yàn)榻?jīng)營不好，黯然離場(chǎng)。他也是出乎大家意料之外的，沒有把索尼交給日本那個(gè)副總裁，交給誰？一個(gè)英國人，叫做斯金格，還是個(gè)爵士。當(dāng)媒體問他同樣問題的時(shí)候，他的回答也是同樣的。到最后日產(chǎn)成功了，索尼并沒有成功。所以這次找稻盛和夫，那么老的老先生出來，臨危受命，這個(gè)就很有意思。

    王牧笛：這個(gè)邏輯是說日本人認(rèn)為外來的和尚會(huì)念經(jīng)嗎？但是這次民主黨選的，還是這個(gè)所謂“經(jīng)營之圣”的“圣”的這個(gè)概念。

    郎咸平：因?yàn)檫@個(gè)人和民主黨的關(guān)系一直很好，所以民主黨碰到這種危機(jī)的時(shí)候，從政治方面考慮，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“經(jīng)營之圣”之一?！敖?jīng)營之圣”，那三位也是赫赫有名：松下的創(chuàng)始人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的創(chuàng)始人本田宗一郎；稻盛是和他們?nèi)徊⒎Q為“經(jīng)營之圣”。這么一個(gè)圣人，接了這么一個(gè)燙手的山芋，能重新打造日航的帝國嗎？萬一失敗了怎么辦？一輩子的英明付諸流水。

    王牧笛：現(xiàn)在是古稀之年，還有三年就是80大壽了，等到那時(shí)候他會(huì)說，我打造成功了嗎？

    白立新：外來的和尚好念經(jīng)，重要的不是是否是外來的和尚，而在于你是否真的有一本真經(jīng)。剛剛談到索尼，其實(shí)索尼的故事，我們還可以再往早走一點(diǎn)。在1996年，出井伸之剛剛擔(dān)任索尼ceo的時(shí)候就專門去美國拜訪ibm的前任ceo郭士納。郭那個(gè)時(shí)候剛好帶領(lǐng)了公司完成了驚天的歷史大逆轉(zhuǎn)。差不多那個(gè)是700億美元的一家公司，走了一個(gè)非常漂亮的華麗的轉(zhuǎn)身。所以出井伸之問郭士納，“你帶領(lǐng)ibm完成這個(gè)轉(zhuǎn)型，有什么經(jīng)驗(yàn)可以讓我?guī)Щ厮髂?，我也按照這個(gè)思路去做?！惫考{講得非常的坦率，他說，“我看你出井伸之在索尼，這事會(huì)很難?！辈恍冶还考{言中。郭士納的意思是說，對(duì)于ibm來說，他是一個(gè)外來人，所以他可以帶入全新的視野，甚至他可以把ibm原有的一些事情踩在腳下。只要他認(rèn)為不合適的事情，他可以快速去推進(jìn)?？墒浅鼍熘峭辽灵L的索尼人，他未必會(huì)有這個(gè)勇氣，或者他未必會(huì)有這樣一個(gè)愿望，去突破這樣一個(gè)瓶頸。確實(shí)在出井伸之做索尼ceo的十年里，他是第一位非創(chuàng)始人做索尼ceo，所以他對(duì)索尼的所有創(chuàng)始元老，以及整個(gè)的非常資深的那些同仁，叫“溫、良、恭、儉、讓”。所以他一系列的變革，都沒有得到有序地推行。

    郎咸平：他背后有一個(gè)老佛爺，慈禧太后——大賀典雄，給他很大的牽制。我看那哥們這十年日子過得很痛苦。

    白立新：非常痛苦，其實(shí)索尼領(lǐng)先于蘋果公司兩年開發(fā)出了類似于ipod那樣的產(chǎn)品。戰(zhàn)略上出井伸之是很有遠(yuǎn)見的，可是他沒有辦法改變索尼整個(gè)的結(jié)構(gòu)，所以整個(gè)業(yè)務(wù)就沒有辦法去推進(jìn)。

    王牧笛：就跟我們之前說的足球主教練跟領(lǐng)隊(duì)之間的關(guān)系似的。領(lǐng)隊(duì)在后面垂簾聽政，主教練說不上話。

    郎咸平：大賀典雄。

    白立新：這件事情對(duì)于出井伸之觸動(dòng)特別大，因此他在2005年卸任的時(shí)候，就請(qǐng)美國人斯金格接任ceo。他說這下可好了，我們可以帶一個(gè)美國人進(jìn)來，然后改變索尼所有的一切。結(jié)果他又錯(cuò)了，轉(zhuǎn)眼5年已經(jīng)過去了，特別是2009年，索尼的業(yè)績(jī)大幅下滑。《財(cái)富》雜志上有一篇文章講到索尼，說它居然認(rèn)為平板電視不是未來電視行業(yè)的主流，這個(gè)太可怕了！一家這么大的公司，做出如此錯(cuò)誤的判斷，實(shí)在是太可怕了。斯金格是外來的和尚，但這個(gè)和尚能在索尼走多遠(yuǎn)，我們不知道。所以我們說不在于他是否是外來的和尚，而在于他是否有那份真經(jīng)。

    稻盛和夫的道與術(shù)

    稻盛和夫最被人推崇的，是他經(jīng)營的哲學(xué)。所以我相信他帶給日航的，應(yīng)該是他那四個(gè)字的經(jīng)營哲學(xué)，“敬天愛人”。

    王牧笛：包括稻盛和夫自己也說，管理手法不重要，具體的手段都不重要。他會(huì)把經(jīng)營上升到哲學(xué)的一個(gè)高度。

    郎咸平：日產(chǎn)沒有到經(jīng)營哲學(xué)的高度，戈恩就是一個(gè)“成本殺手”。我來歸結(jié)這個(gè)人的水平，就是他1999年接任首席營運(yùn)官之后，做的最重大的事件就是排除萬難，降低成本。日產(chǎn)大概有1100多個(gè)供貨商，供貨商怎么樣？成本非常高。雖然它們之間有競(jìng)爭(zhēng)，但是沒有國際競(jìng)爭(zhēng)。所以和國際上相比，它的成本大概要高出20%。那么戈恩上臺(tái)之后，下了一個(gè)驚天動(dòng)地的指令，那就是只要600家供貨商，以什么為選擇條件呢？誰先降價(jià)20%，就用誰。他可能說，下個(gè)禮拜一開始，你們先到先得。你給我報(bào)價(jià)，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他這個(gè)驚天動(dòng)地的做法挽救了日產(chǎn)。可是這個(gè)人的水平，就是一個(gè)“術(shù)”，不是“道”?！靶g(shù)”，術(shù)來砍成本，救了日產(chǎn)。索尼的斯金格既無“道”，也無“術(shù)”。