對于老的民營企業(yè)來說，1993年是一道坎兒。1993年之后，海南的那些企業(yè)，沒有真正轉(zhuǎn)型成現(xiàn)代公司的，大部分都死掉了。有段時間我們在海南搞一個項目，有個哥們兒跑來找我，說終于把我盼回來了。然后他說想做這個想做那個，我問他這么多年有沒有融資，現(xiàn)在有多少股本金，有多少人，董事會搞得怎么樣。他說他現(xiàn)在五六個公司都是自己一個人在做。他現(xiàn)在這種情況大概跟我們當(dāng)年離開海南時差不多，這么多年來，他的企業(yè)在組織上沒有任何變化。我跟他說，現(xiàn)在做事情的方式跟以前不一樣了。以前是點對點辦事，比如搞定某個行長就能貸款，甚至不用自己出馬，找個“小姐”搞定他都能貸款，事情很容易辦成。而現(xiàn)在是鏈條對鏈條，從辦事員到行長，整個系統(tǒng)、整個鏈條你都要搞定，而且要有一個公開的標(biāo)準(zhǔn)，要透明、要誠信。另外，還有信息記錄，銀行刷一下卡，你到底能不能貸款，看得很清楚。所以，不是說你認(rèn)識誰就可以的。他老拿認(rèn)識說事，我說認(rèn)識沒用，你認(rèn)識某個行長，他今天能給你貸款嗎？不可能。銀行有審貸會、風(fēng)控部門，等等?，F(xiàn)在，中國社會的制度和組織都在變，你連報表都拿不出來，怎么能貸款呢？時代早就變了，但他做事的方式還是老一套，仍然是把某個領(lǐng)導(dǎo)請到一棟別墅里吃喝玩樂。

    有一次，我在美國見到一個朋友，他說他已經(jīng)六七年沒跟行長見面了。我說是的，我們現(xiàn)在終于過好日子了，不用像以前那樣天天去見行長了。為什么？其實就是因為我們把公司治理好了，資本金很清楚，財務(wù)很透明，業(yè)務(wù)程序也很清楚。如此，信用就好了，信用好了，銀行就支持你。現(xiàn)在，銀行給我們?nèi)f通的授信額度很大。有一次，我在簽約完才見了行長一面，大家一起吃了頓飯，表示一下感謝，平時沒有任何私人交往。這就是真正把企業(yè)治理成公司后的進(jìn)步。我看到很多當(dāng)年在海南創(chuàng)業(yè)的朋友，如今來到北京，大部分人的公司還停留在當(dāng)年的水準(zhǔn)上。過去的江湖習(xí)氣在今天已經(jīng)不好使了，必須清理企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，進(jìn)行組織變革，實現(xiàn)江湖組織到現(xiàn)代企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變，這是突破企業(yè)增長極限的關(guān)鍵。

    科學(xué)治理要學(xué)習(xí)華盛頓

    為什么說到了2000年就進(jìn)入科學(xué)治理時代了呢？在1995年的時候，田溯寧他們把亞信從美國帶了回來，我們美國萬通有幸成為亞信的第一個投資人。田溯寧他們回來以后，我們幫他注冊公司，最后他自己拿到了第一筆單子，在當(dāng)時的郵電部。

    后來，他提出要擴(kuò)股，讓我們控股，但每股要十幾塊錢。我們當(dāng)時覺得這太不夠哥們兒了，就和他們討論。他們說你們不控股，那我們找外國人來行不行，我們說行啊。找來外國人以后，他們又說人家外國人同意多少錢一股，給我們稍微便宜點兒?？晌覀冞€是不舒服，最后我們決定退出。因為退出，我們少賺了好多錢（當(dāng)然，比起初期的投資，我們也賺了幾倍）。后來亞信上市，如果不退出，我們大概能賺一億多美元。在2000年，就這一筆投資，我們就能賺一億多美元。

    我們退出以后，亞信就上市了，它是當(dāng)時市場上第一家海外留學(xué)生利用風(fēng)險投資在海外上市的公司。從那時候起，我們的觀念就發(fā)生了改變：公司的價值和公司賬面上的錢有時候是不一樣的。不是說有多少凈資產(chǎn)就有多少錢，還要考慮公司未來的利潤和現(xiàn)金流。怎樣才能給資本的價值和公司未來的預(yù)期定價呢？后來，我們發(fā)現(xiàn)，做公司，光知道《公司法》的那套知識是不行的，還要科學(xué)治理。治理得好，資本可以溢價，團(tuán)隊可以溢價，公司的未來可以變現(xiàn)。大家都知道，現(xiàn)在企業(yè)的估值是用企業(yè)未來的利潤乘以pe（市盈率）的倍數(shù)來計算的，凡是談風(fēng)險投資，都是用這種方式談。所以，2000年以后，大家都明白了一點：要治理好公司，不僅要在《公司法》層面上治理好，還要爭取讓公司的資本有溢價。要科學(xué)治理，治理到各個層面，包括你的投資者、客戶、銀行甚至員工對公司未來的預(yù)期。實際上，公司的估值比賬面上的估值要大很多。

    我舉個小例子，投資者關(guān)系重要在哪兒呢？大家知道，在a股市場上，治理結(jié)構(gòu)和道德的平均溢價在10%～15%之間，這是多大的溢價呢？有一家上市地產(chǎn)公司，有120億元資本金。120億元資本金溢價10%就是12億元，如果溢價是15%，就是17億～18億元。也就是說，你治理得好還是不好，道德上能不能站得住，溢價是差很多的。我們做過比較，同樣利潤的公司、同樣營業(yè)額的公司，和這家地產(chǎn)公司相比，市場的估值差30%，也就是差了二三十億元。這部分錢靠什么來？就是靠治理結(jié)構(gòu)，靠你的道德和你的品牌。

    為什么會這樣呢？非常簡單，和拍電影是一樣的道理。我們統(tǒng)計了拿來比較的這家公司和我們公司的數(shù)據(jù)，一個很大的差距是散戶的差距。我們公司大概有14.3萬散戶（不算機(jī)構(gòu)投資者），而他們只有六七萬散戶。如果你是一個好導(dǎo)演，大家都相信你，就買票進(jìn)電影院看你的電影。假設(shè)我們有12億元股本，也就是有12億張椅子，如果有14億人來看電影，那電影票就要漲價，否則人就沒法兒進(jìn)來。如果有12億張椅子，結(jié)果只有5萬人來看電影，那顯然空位就很多，票就賣不出去，就得打折，股票價格就要降。

    大家為什么愿意來呢？買股票有很多種買法，有人買你的傳奇故事，有人買你是一個好人，你的公司不會垮，不會出大問題。大家有各種各樣的心態(tài)，更多的人是想買既安全又有創(chuàng)新的公司的股票，比如像萬科這樣的公司?？茨汶娪暗娜硕啵狈烤透?，票房高，每張電影票就可以賣貴點兒，也就是每只股票賣貴點兒，這就是溢價。買的人相信你是好人，同時也相信你是能人，而不是炒題材。機(jī)構(gòu)投資者也是這樣。機(jī)構(gòu)投資者曾經(jīng)發(fā)布過一份報告，在全國150多家上市的地產(chǎn)公司中，我們公司排在第17位。在各種指標(biāo)中，我們最好的排在第2位，最差的排在第21位。綜合起來看，這說明一件事情：這家公司歷史悠久。我們公司做了20多年了，經(jīng)歷了很多政策周期，但我們這個團(tuán)隊20多年來基本沒變過，經(jīng)驗很豐富，也很誠實、很穩(wěn)健，沒有出過大問題。不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有，在金融危機(jī)或市場下行的時候，美德變成了一個溢價因素。在快速成長的時候，投資者有時候就忽略了美德，只看財務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說，治理結(jié)構(gòu)和價值觀能幫企業(yè)抗風(fēng)險。所以，科學(xué)治理會帶來很大的溢價，這在資本市場上表現(xiàn)得最為明顯。

    當(dāng)然，科學(xué)治理還能讓你省很多心。我早年辦公司，碰到過一個很有趣的民營企業(yè)老板。他背了個軍挎包，里面放了一本《毛澤東選集》，那時候我們在海南炒地，每次見面，他一坐下來就從包里拿出書來給我講。后來，這個老板卷款逃到南美，然后詐死。所謂詐死，就是自己發(fā)個傳真給公安局說自己死了。公安局一看，說這活兒做得不專業(yè)，他怎么知道我們公安局的傳真號呢？另外，人都死了，怎么還能發(fā)傳真？早期，民營企業(yè)的很多老板都幻想自己要成為毛澤東。

    去美國的次數(shù)多了以后，我就覺得，如果能做華盛頓，也不錯。華盛頓給美國留下了什么呢？第一，一個價值觀，就是自由民主；第二，一部憲法，這部憲法200多年來都沒什么大的變化；第三，自己率先確定一套繼任的游戲規(guī)則，干完就退。所以，美國現(xiàn)在經(jīng)歷了四十幾任總統(tǒng)，它的社會一直非常穩(wěn)定，價值觀也沒有改變，并且不斷地創(chuàng)新。它的價值觀頑強(qiáng)到什么程度？“9·11”事件之后，在世貿(mào)中心舊址上重建的最高的摩天大樓叫作自由塔，我們?nèi)f通就是在這棟樓上建中國中心。美國人頑強(qiáng)地堅持他們的價值觀，他們認(rèn)為，對抗恐怖主義要用美國的自由精神。自由塔的螺旋尖頂象征著自由女神手中的火炬。另外，為世貿(mào)遺址重建項目發(fā)行的債券叫作“自由債券”?？梢姡绹耸欠浅?qiáng)調(diào)他們的價值觀的。這種價值觀還表現(xiàn)在很多方面，我發(fā)現(xiàn)，美國是插國旗插得最多的一個國家。我到過很多國家，沒看到哪個國家像美國一樣插了那么多國旗。在美國，沒有人規(guī)定你必須插國旗，但他們的國旗插得非常多。這也體現(xiàn)了美國人對自由精神的熱愛。

    其次是制度，再有就是有效的繼承制度。

    所以，科學(xué)治理民營企業(yè)要做到三個方面：第一，要在公司里建立一個價值觀；第二，要有一個很好的制度；第三，自己帶頭去執(zhí)行這個制度。作為老板，如果你想瀟灑，想省心，那你就要當(dāng)華盛頓。為什么呢？很簡單，你用制度來選拔人、管理人，比你天天去找人談話要省心多了。

    大家知道，王石第二次登珠峰已經(jīng)60歲了，從南坡上，從北坡下，下來后在珠峰大本營一待就是兩個月。他的企業(yè)連續(xù)三年成為全球最大的住宅公司，一年交付六萬套住宅。很多民營地產(chǎn)公司的老板，包括很多和明星有緋聞的老板，每天忙得不可開交，但王石可以花很多精力做公益、登山，甚至在登山的過程中也不忘做公益。他第二次登珠峰的行動叫作“零公里行動”，就是在登珠峰的過程中做環(huán)保，連自己拉的大便都一起帶下山，還撿了很多氧氣瓶下來。從創(chuàng)業(yè)開始，他一直把公司治理得非常好。我們?nèi)f通在很大程度上得益于學(xué)習(xí)萬科的經(jīng)驗。什么是有效的公司治理？就是要科學(xué)治理，吸收各方面的先進(jìn)的東西，建立正確的價值觀和良好的治理結(jié)構(gòu)，并且老板自己帶頭去踐行。

    董事會管脖子以上的事，總經(jīng)理管脖子以下的事

    關(guān)于治理結(jié)構(gòu)，有很多有意思的事情。大道理mba的課程里已經(jīng)講得夠多了，我講一些技術(shù)問題，比如怎樣開董事會，就很有意思。

    因為我一直做職業(yè)董事長，所以我天天研究這件事。我們每次開董事會都在不同的地方開。當(dāng)然，我們不是像榜爺那樣為了安全，主要是為了讓董事們學(xué)習(xí)。我們在李寧的公司開過董事會，讓大家學(xué)習(xí)究竟怎樣做品牌，請張志勇給我們講。我們到華貿(mào)中心的新光天地開過董事會，讓大家看看當(dāng)時新興的商業(yè)綜合體究竟是什么樣的。我們在北京的星美電影院里開過董事會，讓大家知道消費(fèi)的形式發(fā)生了改變，開完會就帶著家屬看電影。我們還去廊坊的新奧公司開過董事會，去學(xué)習(xí)新能源。如果你老在同一間會議室里開會，有時候大家就請假不來；如果你不斷地?fù)Q地方，董事們就會有新鮮感，參加的比例就提高了。比如我們在廊坊開會，泰達(dá)是我們的一個重要的董事單位。泰達(dá)的總經(jīng)理正好跟新奧有過一些業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，所以他們很喜歡來。

    另外，我們每次開董事會都找人來做培訓(xùn)。我們的控股公司是非公開發(fā)行的公眾公司，有1000多個股東，我們就找中國證監(jiān)會的人來給我們講非公開發(fā)行的公眾公司怎樣流通，怎樣管理。經(jīng)過培訓(xùn)，我們的人學(xué)習(xí)了，對方對你的公司也了解了，進(jìn)而有了好感，今后萬一你找他們辦事，審批可能會順利點兒。我們把未來可能要找的一些部門的人都請來給我們培訓(xùn)，老師對學(xué)生總是寬容的，這其實起到了公關(guān)的作用。比如，我們請?zhí)┻_(dá)的領(lǐng)導(dǎo)來給我們做培訓(xùn)，結(jié)果促成了我們和泰達(dá)的合作。所以，董事會可以開得很生動。

    有些董事會，車馬費(fèi)是開會的時候領(lǐng)的，你來了就有一個信封，你沒來，這個信封就給別人了。有些董事是國有部門的，對此會很在意。讓董事們來開董事會，實際上是要他們犧牲時間，貢獻(xiàn)智慧，如果會議開得很乏味，比如每次開會都照本宣科，大家舉個手表決一下就完事，那企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)就沒法兒做好。所以，你要把董事會開得讓每個董事都愿意來，讓他們覺得受到了尊重，學(xué)到了東西。這樣的董事會既和諧又能夠議事，還能夠決策。

    這么多年來，我們不斷地在研究如何把這些小事做好，讓董事會開得成功。董事會開得越來越成熟以后，才能真正做到董事會和總經(jīng)理分開，否則只是字面上分開，實際上還是沒分開。董事會管的是脖子以上的事，比如戰(zhàn)略、團(tuán)隊、價值觀和投資者關(guān)系（即股東關(guān)系）。總經(jīng)理管的是脖子以下的事，比如產(chǎn)品、生產(chǎn)、營銷、勞動管理等。我們要讓脖子以上的部分和以下的部分既分開又協(xié)調(diào)，這是很重要的。很多民營企業(yè)進(jìn)入科學(xué)治理階段，進(jìn)行組織變革，都把董事會虛化了，一個老板既當(dāng)總經(jīng)理又當(dāng)董事長。這樣的話，你就不能花時間去做董事長的事情，而作為總經(jīng)理，有時候你又要被迫去研究一些很長遠(yuǎn)的事情。

    董事長最重要的工作就是三件事情：看別人看不見的地方，做別人不做的事，算別人算不清的賬。

    看別人看不見的地方，就是看趨勢、看規(guī)律、看風(fēng)險、看人才。這是一件很專業(yè)的事情，你不花精力專門去看，老想忙中偷閑地順便看一下，是不行的。上帝和他的使徒是有分工的，各干各的活兒。上帝的活兒就是在不確定中確定，在現(xiàn)實中看未來。所以，作為專業(yè)的董事會的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要花很多精力去看未來?？次磥砭鸵教幣埽ズ腿苏?，去體驗。這么多年來，我?guī)缀醢讶澜缢械牡禺a(chǎn)公司，特別是美國的大地產(chǎn)公司都看遍了，而且把它們的情況搞得很熟。國外地產(chǎn)界這200多年來的所有故事，我大體上都知道。我們要把別人的歷史當(dāng)自己的未來，這樣，才能知道過去人家在做什么，我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么做。